Nieuw personeel aannemen is het aller, allerbelangrijkste proces voor Valve. Om te citeren uit het Valve handboek:
“Hiring well is the most important thing in the universe. Nothing else comes close. It’s more important than breathing. So when you’re working on hiring—(…)—everything else you could be doing is stupid and should be ignored!”
Dát is pas focus. Maar de uitleg is nog duidelijker:
“At Valve, adding individuals to the organization can influence our success far more than it does at other companies —either in a positive or negative direction. Since there’s no organizational compartmentalization of people here, adding a great person can create value across the whole company. Missing out on hiring that great person is likely the most expensive kind of mistake we can make.”
Die laatste zin heb ik dikgedrukt gemaakt, omdat dit de kern van Valve’s filosofie weergeeft. Ieder individu is belangrijk. Maar dat is niet alleen de filosofie van Valve, het is ook een uitkomst, een resultaat van Valve’s manier van organiseren. Doordat Valve geen vaste organisatiestructuur heeft, is iedereen in de organisatie in staat om enorme invloed uit te oefenen op de verschillende projecten. Ieder individu kan het briljante idee hebben dat hét verschil maakt en Valve als geheel de toekomst in propelleert.
Andersom is er ook een negatieve reden waarom recruitment zo immens belangrijk is bij Valve. Valve heeft geen hiërarchie en geen vaste functie-invulling. Dat betekent dat alleen mensen in een bijzonder vrije omgeving écht toegevoegde waarde kunnen hebben binnen Valve. Iemand aannemen die in deze omgeving niet kan functioneren, is een dure grap en moet dus voorkomen worden. Maar let op dat Valve dit niet als het belangrijkste ziet. Wat écht belangrijk is, is om mensen aan te nemen die het bedrijf verder kunnen helpen. De focus is positief.
En voor de criticasters: ik dacht ook dat zo’n organisatie nooit zou kunnen werken. Maar Valve zegt:
“On the positive side, our profitability per employee is going up, so by that measure, we’re certainly scaling correctly.”
En dat bij een groei van 10-15% per jaar en sinds 2011 zelfs 20%!
Waar wordt op gelet in het wervingsproces?
Valve, zul je denken, is een meester in recruitment. En dat moet ook haast wel zo zijn als je 293 mensen kunt vinden die in de Valve cultuur kunnen overleven én er in slagen om goede producten te maken. Dus waar let Valve op bij het aannemen van mensen?
De criteria zijn in twee soorten op te delen. De eerste is de manier van werken van de kandidaat, de tweede zijn de criteria waarop werknemers worden afgerekend als ze eenmaal bij Valve werken.
Samenwerken, probleemoplossend vermogen in groepen
De kandidaat moet goed samen kunnen werken. Dit is zelfs belangrijker dan een bepaalde specialisatie. Het liefst moet je een probleem in heldere stappen uit elkaar kunnen halen, terwijl je laat zien wat je doet. Op een creatieve, communicatieve manier. Anderen kunnen zo met je meedenken en meewerken. Hierbij heeft Valve het over “T-shaped people” -> je moet een generalist zijn, met één zeer specifieke specialisatie (die niemand anders heeft, bij voorkeur).
Waar word je bij Valve op afgerekend?
Als je eenmaal aan bent genomen, zijn er vier aandachtsgebieden: Technische vaardigheid, Productiviteit, Groepsbijdrage en Productbijdrage. Zie ook Casestudy Valve – Salaris op basis van toegevoegde waarde. Samengevat: de mensen met wie je samenwerkt beoordelen je op basis van deze vier gebieden, waarbij er niet één gebied belangrijker is dan het andere.
Een plaatje uit het Valve handboek, dat laat zien waar het bij Valve-hiring echt om draait. (Dota 2 is een game, red.)
De grens mag niet omlaag!
Een mogelijke redenatie zou zijn: het is erg druk, we hebben haast. We zouden nu snel iemand aan kunnen nemen die de grote stapel weg kan helpen werken. Maar nee! Valve stelt:
“We can always bring on temporary/contract help to get us through tough spots, but we should never lower the hiring bar.”
Waarom niet? In veel organisaties kan het handig zijn als mensen simpelweg met je meewerken, maar in Valve zou dit dodelijk voor de organisatie zijn. De kracht van de organisatie is dat ze in kunnen spelen op de markt, door zo dicht mogelijk op de eindgebruiker te zitten. Dit lukt alleen als iedere individuele werknemer een zelfstarter is, die zelf kiest bij welk project hij aansluit en steeds opnieuw evalueert waar hij de meeste toegevoegde waarde heeft. Als er mensen aan worden genomen die niet binnen deze cultuur passen, dan houdt het systeem op met te werken.
Afsluitend: recruitment is de kern van de kenniseconomie
Als HRM’er vond ik het mateloos interessant om een bedrijf te horen zeggen: werving is het allerbelangrijkste. Het is belangrijker dan het product, marketing of finance. Want de werknemers zijn het echte levensbloed van Valve. Al het andere komt daar vanzelf uit voort. Hiermee zou Valve een prototype kunnen zijn van de kennisorganisatie van de toekomst. Misschien niet in de exacte configuratie die Valve heeft. Maar de principes die aan Valve ten grondslag liggen, zouden een voorbeeld kunnen worden: mensen moeten zelf kiezen waar ze toegevoegde waarde hebben, hun beloning moet gerelateerd zjin aan die toegevoegde waarde en de kernactiviteit van de organisatie is om het personeelsbestand van optimale kwaliteit te laten zijn.
Interesse? Lees meer in het Valve Handboek.
Geef een reactie