Ervaringsmanagement is een organisatie thema. Informatiemanagement doet er te weinig aan en kennismanagement beschouwt het slechts als onderdeel. Het is ook duidelijk iets anders dan HR management. HR mensen kijken toch vooral naar talentontwikkeling en naar de persoon. Waarbij vaak de beste of meest ambitieuze specialist gepromoveerd wordt tot manager.
Als ervaringsmanagement dan een organisatie thema is, kan het dan van belang zijn voor duurzaam nieuw organiseren? Jazeker. Er zijn immers verscheidene ontwikkelingen die impact hebben of gaan hebben op organiseren en organisaties waar ervaringsmanagement een rol kan spelen.
Denk aan beloningssystemen, promotie en demotie. Ervaring gaat hierbij vaak verloren in managementlagen. Dat heeft daarmee te maken dat managers, meer dan bijvoorbeeld technische medewerkers zoals engineers, snel binnen organisaties doorstromen. Als een manager bij Shell of Philips goed functioneert, zal hij of zij een vergelijkbare functie krijgen in een groter land of bij een grotere divisie. Van Maleisië naar India of van scheerapparaten naar medische systemen. Voor de functionaris geen probleem, maar bij de betreffende afdelingen lekt op deze georganiseerde manier voortdurend ervaring weg.
De belangrijkste reden is vaak dat men anders niet in arbeidsvoorwaarden kan groeien. Dat is een zeer belemmerende factor. Het aanpassen van beloningssystemen en het managen van demotie en promoties, zou dus onderdeel moeten worden van ervaringsmanagement en andersom. Zo kan ervaringsverlies worden voorkomen.
Daar ligt ook een link met de vergrijzing. Het onderwerp zou niet promotie of demotie moeten zijn, maar ervaringsoverdracht. Het is niet voor niets dat er al bedrijven zijn die zich daarin gaan specialiseren. Zoals Spoorijzer dat het heeft over de verzilvering van de vergrijzing en dat modellen ontwikkelt voor versnelde ervaringsoverdracht. De enorme ervaring van de “oudere” deskundige zou veel meer op de agenda moeten komen van ondernemers en bedrijven.
Hebben robots ervaring?
Life time employment, 40 jaar werken voor dezelfde baas is niet meer van deze tijd. Het begrip loyaliteit is aan het evolueren en de totale arbeidsmarkt verandert in rap tempo, met een sterke toename van tijdelijke contracten en andere vormen van flexibilisering. ZZP’ers en andere flexwerkers hoppen met hun specialisme en ervaring van bedrijf naar bedrijf. Hoe houd ik als bedrijf de benodigde ervaring binnenshuis? Hoe manage ik de in- en uitgaande ervaring? Omdat ik weet dat ik nooit de eigenaar ben van de (collectieve) ervaring van mijn medewerkers. Stel je voor dat op een dag alle mensen in mijn bedrijf niet meer terugkomen. De machines, procedures, documenten, computers, alles is er nog. Alleen er komen ineens nieuwe mensen binnen. Wat dan?
Duurzaam nieuw organiseren betekent dan bijvoorbeeld kennisoverdracht van ZZP’ers managen. Misschien wel als vast onderdeel van hun taakbeschrijving. Kennisborging wordt dan onderdeel van de professionaliteit van de medewerker. Kennis en ervaringsoverdracht als verplicht onderdeel van de functieomschrijving en beoordeling?
En ook andersom, van bedrijf en medewerkers naar de flexibele krachten. Zo krijg je als het ware hergebruik en recycling van kennis en ervaring. Denk aan de kennis- en ervaringsintensieve regio Eindhoven. Waar high-tech bedrijven nauwelijks concurreren met elkaar. Dat kan dan leiden tot open ervaring in relatie tot open innovatie. Dat kan nooit slecht zijn voor de Nederlandse economie.
En robots? Wat moeten we daar tegen doen? Niets. Het gaat gewoon gebeuren. Welkom in de nieuwe realiteit. Robots bepalen de toekomst niet, dat doen we zelf. We zullen ons er op aan moeten passen. Robots kunnen banen overnemen, maar geen ervaring. Denk aan de chirurg die binnen luttele seconden een besluit moet nemen, of een onderhandelaar die reageert op de non-verbale communicatie van zijn tegenspeler, of de musicus die het publiek in vervoering brengt. Ook bij deze toekomstontwikkelingen speelt het goed managen van ervaring een rol.
Onervarenheid
Is ervaring dan het nieuwe toverwoord? Nee, zeker niet. Ervaring kan soms evenzeer een obstakel zijn als een asset. Als je steeds met dezelfde mensen dezelfde dingen doet, roest je vast in je werkwijze. Veranderen is dan niet meer mogelijk. Mensen roepen dan: dat hebben we al vijf keer geprobeerd, dat werkte vijf jaar geleden ook niet. Ook dat is ervaring, maar ervaring die je tegenhoudt in plaats van je vooruit helpt. Maar slaag je erin de ervaring met nieuwe ideeën van boven én beneden te voeden en te vitaliseren, dan ontstaat er beweging en dynamiek. Ook dat is ervaringsmanagement.
Ervaringsmanagement kan ook het managen zijn van ‘geen ervaring’. Orville Wright had geen vliegbrevet. Onervaren mensen zijn vaak minder bang om risico’s te nemen. Zij hebben geen ballast van de ervaringen uit het verleden die ze meedragen. Ze hebben vaak een frisse kijk op de zaken. Dat kan leiden tot nieuwe ideeën en dus innovatie. Vooral voor nieuwe ondernemers en start-ups is het van belang juist niet gewend te zijn aan allerlei processen, procedures, afspraken en support-achtige systemen. Bovendien, de ontwikkelingen en veranderingen gaan zo snel dat opgedane ervaring soms al binnen enkele jaren verouderd is. Anticiperen, aanpassen en continu leren zijn dan belangrijkere eigenschappen. Ook het managen van onervarenheid zal in de toekomst van groter belang worden en onderdeel worden van het nieuwe organiseren.
In een volgend blog: Collectieve ambitie: een vorm van duurzaam ervaringsmanagement.
Geef een reactie