75 jaar geleden schreef Chester Barnard een boek dat nu nog steeds relevant is. Een behoorlijke prestatie! In zijn boek The function of the executive schreef hij dat de belangrijkste rol van de CEO is om de communicatiestructuur van de organisatie op te bouwen en in stand te houden. Zijn visie werd onderschreven in een van de populairste management titels aller tijden: In search of excellence. Afgelopen maandag werd ik echter herinnerd aan een andere belangrijke voorwaarde voor succes: teamwork. Ik had een goed gesprek met blogger-collega Kees van Kaam en hij stelde terecht (in reactie op mijn mening over 9 grid talentontwikkeling) dat grids leuk zijn, maar dat de interactie tussen teamleden niet weggelaten kan worden bij het assesseren van de (toegevoegde) waarde van een personeelslid. Voor deze blog zette dit me dan ook aan het denken over de uitvloeisels van het gedachtengoed van Barnard – van wie ondergetekende op enige termijn zeker een review zal schrijven. Want hoe moet die communicatiestructuur bevorderd worden?
Aspecten van de communicatiestructuur
In een van onze HR Community interviews stelde Ad van Beek van Movares dat de cultuur daar veel te maken had met koffie-apparaat-praatjes. Er werd heel veel onderling gecommuniceerd en hij maakte daar sterk gebruik van. Een prachtig voorbeeld van hoe informele communicatie onderdeel kan zijn van de bedrijfscultuur en kan helpen de formele en informele waarden van de organisatie over te dragen. Ad zegt het zelf veel mooier, dus lees vooral het interview als dit je interesse prikkelt.
We kunnen hier al een aantal aspecten van de communicatiestructuur uit halen:
- De ‘formele’ communicatiestructuur (interne nieuwsbrieven etc.)
- De ‘informele communicatiestructuur (wie kent wie, koffiezetapparaat)
- De bedrijfscultuur (hoe wordt informatie overgedragen, hoe makkelijk kunnen vragen worden gesteld)
Maar dit zijn enkel de structuur-gerelateerde aspecten. Wanneer we het perspectief van het individu innemen zien we dat het team-als-team ook een rol speelt: hoe interacteren de teamleden met elkaar? Dit wordt bepaald door de overliggende structuur en cultuur, maar ook door de individuele leden (denk aan mijn eerdere gesprek met Kees).
Dus voegen we toe:
- De wisselwerking tussen de individuen in de organisatie
Hoe breed we vervolgens de functie van de CEO trekken is een bijzonder interessante discussie. De CEO is eindverantwoordelijk en heeft in principe te maken met alles in de organisatie. Door de toevoeging van dit laatste punt – en als we zijn taak alleen beperken tot communicatie structuren – zouden we nog steeds kunnen stellen dat de CEO zich actief bezig moet houden met wie er in zijn organisatie werkt, hoe zij er in staan (cultuur), hoe ze interacteren (informele communicatiestructuur) en hoe er formeel vanuit de organisatie naar hen gecommuniceerd wordt (formele communicatiestructuur).
Hier is een speciale rol neergelegd voor de eerste, de interactie. Zoals Ad na afloop van ons interview zei is ‘wat er moet gebeuren’ lang niet zo interessant als ‘hoe je het voor elkaar krijgt’. Iedere CEO heeft waarschijnlijk een aardig idee van de positie van zijn of haar organisatie, de druk om bijvoorbeeld flexibeler te worden, of bepaald gedrag aan te moedigen of te ontmoedigen. Maar de ‘oplossingen’, de manier waarop je dit doel bereikt, zijn per organisatie, per groep, zelfs per individu verschillend. De tools waarmee je aan de slag kunt gaan (van nieuwsbrieven tot communities, teamdagen, Yammer als interne communicatie, etc.) zijn ook bekend. Maar wat moet je zeggen, hoe moet je mensen aanmoedigen, samen houden, de energie er inhouden?
In mijn review van Barnards boek zal ik proberen een uitputtender antwoord te geven. Voor nu zal ik proberen te volstaan met enkele voorbeelden, zie bijvoorbeeld het interview met Ad van Beek voor het Movares-antwoord op voorgaande vraag. Misschien is de ontwikkeling van het employer brand van Dorel ook een goed voorbeeld, zie het interview met Annemieke van Spanje. En terwijl ik dit schrijf realiseer ik me ook dat de rol van retentiemanagement hier een aardige rol kan spelen: het terughalen van werknemers die al bekend zijn met de cultuur en structuur van de organisatie kan het overbrengen van beide ondersteunen, ook in een sterk veranderende situatie – de (oud-)werknemer als anker. Voor meer inspiratie waat betreft retentiemanagement, zie retentie-management.com.
In afwachting van de review zijn alle cases en meningen over verandermanagement welkom – ik kijk uit naar uw reacties.
Geef een reactie