Gerard Nefkens werkt al 13 jaar als interim HR-professional binnen verschillende organisaties. Hij ontwikkelt concrete programma’s op maat voor markt-, business-, ontwikkel- en organisatievraagstukken. Naar eigen zeggen verbindt hij de rechter en linker hersenhelft van organisaties. Sinds 10 maanden is hij via Expand werkzaam als interim Learning & Development Manager bij GKN Aerospace/Fokker, een organisatie binnen de luchtvaarttechniek. Onze community manager, Guusje Nagels, was erg benieuwd hoe het hem vergaat en reisde daarom af naar het noorden van het land om Gerard op zijn werkplek in Hoogeveen te bezoeken. Ze werd heel hartelijk ontvangen, werd meteen voorgesteld aan een aantal collega’s en kreeg nog een rondleiding door het opleidingscentrum voordat ze ergens apart gingen zitten voor het ‘officiële’ interview.
Wat is jouw achtergrond? Hoe ben je in het HR-vak terecht gekomen?
Ik spring eigenlijk heel graag op verschillende treinen. Ook in gebieden waarvan ik vroeger niet wist dat die er überhaupt waren. Dat blijkt ook wel uit mijn studie. Ik ben afgestudeerd in Toegepaste Taalwetenschappen, met vakken als communicatie, leerpsychologie, statistiek en onderwijskunde. Daarnaast mag ik ook lesgeven in de Franse taal. Dat hielp me destijds om het bedrijfsleven binnen te komen. De Franse cosmetica multinational L’Oréal was mijn eerste werkgever. Ik werd daar klaargestoomd om Sales & Marketing te gaan doen. Mijn taalvaardigheid gebruik ik nu vooral bij het (als vrijwilliger) coachen van Franse studenten bij My Job Glasses.
Daarna heb ik heel lang in de FMCG sector gezeten. Ik heb o.a. gewerkt voor Stegeman Vleeswaren, Red Band Venco en Koninklijke De Ruijter. Die ken je vast van de hagelslag, de muisjes en Roosvicee. Op een gegeven moment kwam ik in een hele andere wereld terecht en ben ik Director Europe bij Dunlop Protective Footwear geworden. Ruim 13 jaar geleden heb ik besloten om zelfstandige te worden en vanuit mijn eigen bedrijf heb ik in slechte en goede economieën allerlei opdrachten gedaan. Vanuit recruitment ben ik het HR-vak ingedoken. Met mijn onderwijskundige achtergrond kwam daar de specialisatie Learning & Development bij. De opdrachten variëren enorm: van rollen van programmamanager tot HR manager.
En nu werk je via Expand bij GKN Aerospace/Fokker. Hoe is dat gegaan?
Ik heb samen met jullie directeur, Marc Loohuis, veel overlegd over de vraag: hoe gaan we ervoor zorgen dat jij bij deze organisatie binnen komt? Er waren nog meer kandidaten, ook van buiten Expand. Dan ga je het speelveld bekijken: wat is hier echt nodig? Ik moet zeggen dat als ik het gevoel had gehad dat ik hier geen toegevoegde waarde zou kunnen bieden, ik de opdracht niet zou hebben aangenomen. Marc is ook een keer hier op bezoek geweest, helemaal in Hoogeveen. Bij Expand is het duidelijk: afspraak is afspraak. Ook met de Office Manager Uschi heb ik weleens contact als er bijvoorbeeld iets mis gaat in het systeem. Dan voelt het niet alsof ik haar tot last ben, maar zegt ze altijd direct ‘’ik help je graag!’’. Die persoonlijke aandacht is prettig. Ik vind het belangrijk dat een bureau echt bij je past.
Hoe ben je bij Fokker begonnen met de opdracht?
Allereerst ben ik begonnen om iemand die ziek was te vervangen. Dan tref je het team aan en ga je eerst kijken: hoe zitten de mensen in elkaar? Wat zijn de individuele drijfveren? Op veel fronten is er wat stil blijven staan in de ontwikkeling van de organisatie. Met name als ik kijk naar de inrichting van Learning & Development. Dat is echt een mooie taak voor een interim professional, om de kastanjes uit het vuur halen die mensen voorheen lieten liggen of waar ze hun vingers niet aan willen branden. Die pak ik op en vervolgens zoek ik draagvlak bij mensen uit verschillende teams die daar baat bij gaan hebben.
Als interim professional kun je de kastanjes uit het vuur halen die mensen voorheen lieten liggen of waar ze hun vingers niet aan willen branden.
Het lijkt me mooi dat je als interim professional een frisse blik kan werpen op werkzaamheden die al jaren op een bepaalde manier worden uitgevoerd. Hoe zie jij dat?
Ja dat klopt, maar gek genoeg zie je ook snel dezelfde dingen als de mensen die er al jaren werken. Ik moet zeggen, ik ben ook in een valkuil getrapt toen ik dacht: ”nou dat ga ik mooi even snel veranderen.’’ Toen werd gezegd: ‘’Ja Gerard, dat hebben andere mensen ook al geprobeerd en dat gaat jou ook niet lukken.’’ En ze hadden gelijk, want vaak lukt het door de cultuur die je nog niet kent, niet om in één keer voor elkaar te krijgen wat je van plan was. Dan moet je een stapje terugzetten en het op een andere manier gaan aanvliegen. Ik probeer in dat geval draagvlak te creëren door mijn idee te verbinden aan het resultaat voor een ander. Niemand is tenslotte tegen beter samenwerken, minder kosten maken of meer opbrengsten genereren. Dat wil iedereen.
Wat zijn jouw werkzaamheden op het moment?
Die zijn heel breed. Allereerst heb ik de dagelijkse leiding over Learning & Development. Dat team is verdeeld over drie vestigingen in Nederland: Papendrecht, Helmond en Hoogeveen. Daarbij is er nog een actieve link met Chihuahua (een stad met 800.000 inwoners in Mexico) en Atlanta. We hebben twee eigen bedrijfsscholen en op diverse vestigingen zijn er gestructureerde functiescholingen. Op iedere locatie spelen weer hele andere uitdagingen en dat maakt het werk juist zo interessant.
Ik heb hier overigens niet één project, maar een hele lijst waslijst van projecten. Er zijn bovendien een heleboel uitdagingen die eigenlijk niet per se hoeven, maar wel een echte stap vooruit betekenen als het lukt om die te realiseren. Je kunt dingen doen zoals het altijd is gedaan, zoals bijvoorbeeld erkende opleidingen bij het oude vertrouwde houden. Maar ik ga juist vragen stellen als: ‘’Hoe kunnen we de opleidingen aanpassen naar de nieuwe werkelijkheid? Moeten we niet doorschakelen naar een hoger niveau?’’. Vervolgens ga je met de partijen die daarover gaan in conclaaf en kijken hoe je die verandering kunt bereiken.
Was dat ook de vraag vanuit Fokker? Of is dat iets wat je zelf ziet en oppakt?
Dat is wat ik zelf zie. Maar het is wel een indirecte bedrijfsvraag, want binnen de organisatie is de ontwikkeling van mensen en het meegaan met de tijd en groei binnen luchtvaart wel heel erg belangrijk. Zo ben ik samen met de praktijkleermeesters gaan kijken hoe we daarop kunnen inspelen. Zo willen we nu proberen om jongeren die bij ons binnenkomen met MBO niveau 2 straks te laten uitstromen op niveau 3. In de praktijk voldoet ons scholingsprogramma daar voor een groot deel al aan, maar moet dat door onderwijskundige aanpassingen wel officieel gemaakt worden met instituten en het ministerie.
Een ander voorbeeld is een megaproject dat ik samen met Bert Folkers, een Fokker kwaliteitsexpert, heb opgepakt. We hebben in onze productielocaties honderden autorisatieprogramma’s die iemand toestaan om aan een onderdeel van een vliegtuig te mogen werken. We willen de toegekende autorisaties met een druk op de knop digitaal inzichtelijk maken voor managers, teamleiders, auditors en de medewerkers zelf. Daarvoor moeten alle opleidingen, trainingen on the job en praktijkuren als samengestelde bewijsstukken gekoppeld worden in een LMS. Het is een puzzel uit de buitencategorie die we gaan oplossen.
Opleiden en vastleggen van bekwaamheid gaan hier hand in hand. Iets wat ik me van tevoren nauwelijks had gerealiseerd, was dat ik daardoor veel met audits te maken zou krijgen. Niet alleen van grote klanten als Lockheed Martin (F35), Boeing en Airbus, maar vooral van NADCAP. Dat is een wereldwijd accreditatieprogramma binnen de luchtvaart industrie. Ik heb er inmiddels al vier mogen meemaken en er komt binnenkort een vijfde aan.
Hoe ziet het opleidingscentrum eruit?
We hebben grofweg drie soorten trainings- en opleidingscategorieën: het BBL leerbedrijf, functiescholingen en Personal Development. De functiescholing is een verkort traject voor nieuwe medewerkers, soms zij-instromers, om de beginselen van een vak binnen vliegtuigbouw te leren. In Hoogeveen hebben we afgelopen week de 200e kandidaat sinds 2018 mogen verwelkomen. In het BBL traject leiden we jongeren van 17 tot en met 23 jaar op tot erkende vliegtuigbouwer. Het diploma levert een vast dienstverband op.
Waar word je het meest enthousiast van in je werk?
Ik ben met name heel enthousiast over de mensen. Er werken nogal uiteenlopende persoonlijkheden, maar we hebben veel lol met elkaar. Dat vind ik echt belangrijk, dat je plezier hebt in wat je doet ondanks de gigantische werkdruk die er is. Ik ben trots op de mensen met wie ik samenwerk en dat ze de ruimte hebben ingenomen om te doen waar ze goed in zijn. Ik ben heel blij dat ze elkaar weten te vinden – ook over de vestigingen heen – om samen tot oplossingen te komen.
Daarnaast vind ik het een mooie uitdaging om met het team samen trainingen en opleidingen naar een hoger niveau te tillen en de leeromgeving te professionaliseren. In mijn profiel zit een behoorlijke portie passie voor resultaat: echt dingen voor elkaar krijgen die werken in de praktijk. Vooral als het complex is en mensen in eerste instantie zeggen: ‘’begin er maar niet aan.’’ Ik vind het geweldig als ik dan samen met anderen kan uitvinden dat het dus wel kan.
Wat vind je de grootste uitdaging in je werk?
Synergie krijgen tussen zaken die op verschillende vestigingen worden uitgevoerd en verbindingen leggen. Systemen, structuren en culturen verschillen per regio. Dat betekent tegelijkertijd dat we van elkaars kennis kunnen profiteren: gewoon slim samenwerken, noem ik dat. Er is eigenlijk niet eens één specifieke uitdaging, maar de omvang en complexiteit van het geheel maakt het interessant.
Met welke trends in HR krijg je te maken?
Ik denk dat er op het moment veel trends in HR te zien zijn. In de markt is een zorgwekkend tekort aan technisch personeel. Door vergrijzing en ontgroening weten we dat het komende decennium een groot deel van het productiepersoneel gaat uitstromen. Onze recruiters lijken vaak wonderen te verrichten en natuurlijk helpt ons bedrijfsimago een flinke hand mee. Echter, het marktprobleem kun je niet structureel oplossen met een handvol jongeren die een technische oplossing volgen of met zij-instromers in een functiescholing. Je moet dan op een hoger niveau naar deze problematiek kijken en digitalisering, robotisering en internationalisering integreren.
Wat volgens mij een HR trend zou móeten zijn is niet werven op het CV, maar echt op de persoon. Simon Sinek zegt dat ook heel mooi: ”Neem mensen aan die in hetzelfde geloven als waarin de organisatie gelooft”. Je moet een gezamenlijk doel hebben. Er is wel een must: de kernwaarden die een organisatie uit wil dragen, moeten aansluiten bij de werkelijkheid. Kernwaarden kun je namelijk niet faken, mensen voelen het als je dit doet. Hoeveel organisaties zeggen wel niet: ‘’wij hebben innovatie hoog in het vaandel staan.’’ Dan komt er een crisis, en het eerste kraantje dat ze dichtdraaien is dat van marketing en innovatie. Als je in staat bent om je kernwaarden in de moeilijkste tijden overeind te houden, dan zit het echt in het hart van de organisatie.
Als je in staat bent om je kernwaarden in de moeilijkste tijden overeind te houden, dan zit het echt in het hart van de organisatie.
Wat is een belangrijke les die je aan jonge HR-professionals zou willen meegeven?
Wat ik in mijn carrière geleerd heb is dat ieder zijn/haar eigen proces heeft en dat je daardoor niet sneller kan gaan dan dat individuele proces. Dat geldt ook voor verschillende afdelingen of vestigingen. Daar leven ook eigen processen en belangen waarbij je moet aansluiten. Draagvlak zoeken werkt echt beter dan je ideeën doordrukken. Vooral in de vliegtuigwereld, die is soms best traag, omdat kwaliteit en veiligheid daar continu voorop staan. Het voelt voor een buitenstaander als een snelle business, maar je kunt niet morgen een ontwerp van een vliegtuig aanpassen. Dat gaat over een meerjarenplan.
Verder is het heel belangrijk is dat je weet waar je onderscheidend goed in bent. En dan bedoel ik niet welke kennis en vaardigheden je allemaal hebt, maar wat het resultaat daarvan is. Als je dat begrijpt kun je veel beter je plekje in een organisatie vinden. Je moet met je kwaliteiten ook bepaalde doelen kunnen bereiken. Het helpt dan als je weet hoe je de triggers van andere stakeholders moet achterhalen, zodat je doelstellingen evenwijdig kunt laten lopen.
Stel dat je dit werk niet meer zou kunnen doen, wat zou dan een ander vakgebied zijn waar je mee aan de slag zou willen?
Ik geef regelmatig trainingen op het gebied van merkdenken, leiderschap en verandermanagement. Dat zou ik dan uitbreiden. Op dit moment zijn er ontzettend veel trainers op de markt, dus ik zou dan een heel specifiek thema kiezen.
Mag het trouwens ook een hobby zijn? Ik zou namelijk graag veel beter willen worden in salsa en bachata dansen. Dat durfde ik vroeger niet, want ik vond het lastig om mezelf fysiek bewegend te laten zien. Sporten heb ik mijn hele leven gedaan, maar bij dansen voelt het alsof alle ogen op je gericht zijn. Op een gegeven moment dacht ik: ik moet gewoon uit mijn comfortzone en door de zure appel heen bijten. Toen ben ik gestart met een proeflesje salsadansen en inmiddels doe ik het een aantal jaar met veel plezier.
Wist je dat er een directe parallel is tussen salsa dansen en leidinggeven in het bedrijfsleven? Er zijn vergelijkbare voorwaarden voor succes: je moet jezelf durven laten zien en je moet leiden, anders gebeurt er helemaal niets. Verder moet je op het juiste moment communiceren en op de juiste manier aangeven wanneer iets moet gebeuren. Je stemt af op een ander en geeft binnen afgesproken kaders ruimte om die persoon te laten ‘shinen’. Van fouten leer je en als iets misgaat start je opnieuw. In het bedrijfsleven is dat soms wat lastiger.
Ik vind het belangrijk om niet te blijven hangen in mijn eigen wereldje. Uit mijn comfortzone gaan en de grens opzoeken naar dingen die ik nog niet ken.
Als je genoeg geld had om nu met pensioen te gaan, wat zou je dan gaan doen?
Ik denk dat ik twee dingen zou doen. Ik zou nog meer gaan reizen en me bewuster onderdompelen in andere culturen. Ik heb bijvoorbeeld de wens om een tijdje in een gastgezin in Cuba te verblijven om te ervaren hoe dat land is en meteen spelenderwijs mijn Spaans te verbeteren. Ten tweede denk ik dat ik dan meer gestructureerd iets met een goed doel zou doen. Ik heb een tijd geleden mezelf tot doel gesteld om iedere twee weken iets voor iemand anders te doen. Ook daarbij ga ik op zijn tijd uit mijn comfortzone. In de basis gaat het erom dat ik mogelijkheden en kwaliteiten die ik heb, inzet voor iemand die dat op een bepaald moment heel goed kan gebruiken.
Maar eerlijk gezegd ben ik niet zo van het pensioen. Veel mensen werken naar hun pensioen toe en denken: ‘’als ik met pensioen ben, dan ga ik echt leven’’. Ik vind dat je dat nu al moet doen. Later is ook over een minuut. Het grootste gedeelte van je leven is een periode waarin je werkt. Zorg ervoor dat je iets doet waar je echt plezier in hebt.
Dit interview vond plaats op 12 februari 2020.