Groene tafel interview met Chris Dinjens

Chris Dinjens heeft, naast een achtergrond als arbeids- en organisatiepsycholoog, zo’n 12 jaar ervaring als HR manager binnen diverse bedrijven en 10 jaar ervaring als trainer/consultant. Ze draagt met haar kennis bij aan organisaties die ‘klaar willen zijn voor ons nieuwe tijdperk’. Een ambitie die voortkomt uit haar jarenlange bijdrage aan organisaties in verandering en het besef dat een andere mindset cruciaal is voor de toekomst. Sinds 2017 werkt ze via Expand als interim HR directeur bij een grote internationale organisatie. Op woensdag 5 maart kwam Chris op bezoek bij ons kantoor in Vught en mocht Guusje Nagels haar een aantal vragen stellen.

Hoe ben je met jouw achtergrond in HR terechtgekomen?

Van origine ben ik organisatiepsycholoog. Ik ben vrij snel na mijn afstuderen begonnen als trainer op soft skill gebied, en ‘per ongeluk’ was dat bij een bedrijf met een grote klantengroep in de techniek- en industriesector. Acht jaar lang heb ik als trainer en consultant gewerkt voor verschillende bedrijven. In de loop der tijd ontwikkelde mijn werk als trainer zich veel meer naar een vak als organisatievernieuwer.

Stapsgewijs ben ik beland in mijn eerste rol als HR manager. Het vak van trainer en consultant heb ik toen verlaten en ik ben bij een van mijn voormalige klanten in dienst gegaan. Dat was voor mij een stap naar een tweede loopbaan. Ik heb geen Personeel & Organisatie achtergrond en wist daar eigenlijk ook weinig van. Ik wist niets van CAO’s en had nog nooit van functieschalen gehoord, maar in mijn toenmalige rol als HR manager kreeg ik veel meer met organisatieverandering te maken en met het bouwen van een HR team. Ik ondersteunde HR in het behalen van resultaat. In 2017 besloot ik om dat voor mezelf te gaan doen, op interim basis. Als interimmer heb ik het gevoel dat je zowel intern als extern werkt en dat vind ik een mooie combinatie.

Als interimmer heb ik het gevoel dat je zowel intern als extern werkt en dat vind ik een mooie combinatie.

Is dat ook waarom je ervoor hebt gekozen om als interim professional aan de slag te gaan?

Ja, ik vind het prettig dat ik mijn eigen onafhankelijkheid goed kan bewaren doordat ik extern ben, maar toch intern werk en zo goed kan aanvoelen hoe de organisatie ‘tikt’. Ik doorzie snel wat er echt nodig is, op welke knoppen ik kan drukken en wat het effect daarvan zal zijn. Zo kan ik op een onafhankelijke manier directe impact maken met de acties of interventies die ik uitvoer.

In mijn huidige rol combineer ik ook mijn dubbele achtergrond. Ik houd me vooral bezig met organisatievernieuwing, maar als er een discussie in een directievergadering voorvalt, dan sta ik voor ik het doorheb alweer voor een flip-over en ben ik degene die de sessie faciliteert. En als een organisatie bezig is met het ontwikkelen van een nieuwe methode, bijvoorbeeld omtrent een functionerings- en beoordelingssysteem, dan kan ik zelf zorgen dat het geïmplementeerd wordt en de mensen daarin ook opleiden en coachen. Ik hanteer die dubbele loopbaan heel graag.

Hoe ben je in je huidige rol terechtgekomen?

Toen ik besloot om voor mezelf te gaan beginnen in 2017 kende ik Expand al vanuit mijn rol als HR manager. Toen ik besloot om op interim basis aan de slag te gaan was Expand het eerste bureau waar ik naartoe belde om te vragen: ‘’ik begin voor mezelf, hebben jullie een gave opdracht voor mij?” De eerste opdracht die ik toen via Expand gedaan heb was een opdracht bij een mooi historisch familiebedrijf dat een verandering moest ondergaan om toekomstbestendig te worden. Ik ben aan de slag gegaan met het innoveren van HR als HR directeur, maar ook in die dubbele rol waarbij ik sessies faciliteerde en teams trainde. Echt de ideale opdracht voor mij.

Wat hield die eerste opdracht precies in?

Het grootste deel van mijn opdracht ging om het ontwikkelen van een HR strategie bij de algemene strategiewijziging die plaats ging vinden. Deze moest volledig in lijn liggen met de rest van de strategie die aangescherpt werd. Wat ik gedaan heb is het maken van een roadmap. De strategie is in volledige co-creatie tussen de directie en het middenkader gemaakt. Ik vind het heel belangrijk dat het niet alleen blijft bij het maken van mooie plannen. Vanuit mijn rol wil ik ervoor zorgen dat zaken écht geïmplementeerd worden.

Hoe ben je begonnen met de opdracht?

Ik begin altijd met het voeren van heel veel gesprekken om erachter te komen hoe de cultuur van de organisatie in elkaar zit. Waar zit de macht? Wie bepaalt? Hoe zitten rituelen in elkaar? Wat is belangrijk in de organisatie? Als ik daar gevoel bij heb, weet ik ook beter wat de elementen zijn die belangrijk zijn om aan te pakken. Soms gaat het om beginnen bij de kans die zich als eerste aandient. Ik zoek naar de eerste deur die opengaat, dan ga ik daar naar binnen en begin ik met kleine stappen zetten.

Ik zoek naar de eerste deur die opengaat, dan ga ik daar naar binnen en begin ik met kleine stappen zetten.

Mijn opdracht begon met de vraag: wat voor een cultuur is er nodig in de organisatie? Er moest een cultuurverandering plaatsvinden die vervolgens ook over de bühne zou worden gebracht. Dat had ook te maken met leiderschapsontwikkeling; zorgen dat leiders stap voor stap aan gingen sluiten bij de resultaten die de organisatie neer zou moeten gaan zetten. Daar was sterke interne communicatie voor nodig.

We zijn onder andere met scrumteams begonnen en mensen nieuwe vaardigheden gaan aanleren om wendbaarder samen te werken over alle afdelingsgrenzen heen. Weg van de verzuiling in afdelingen, zodat mensen gezamenlijk snelheid konden maken. We wilden meer gebruik gaan maken van alle brains van de organisatie, van hoog tot laag en van links tot rechts.

Heb je een specifiek voorbeeld van een project waarin met scrumteams is gewerkt?

Samen met scrumteams zijn we een andere manier van het aloude functionerings- en beoordelingssysteem gaan ontwikkelen. Het was niet de bedoeling dat HR het zou gaan verzinnen. De cyclus is in test- en scrumteams samen met medewerkers, leidinggevenden en de OR gemaakt.

De medewerker zou zelf gaan bepalen op welke momenten in het jaar hij/zij zou inchecken bij de leidinggevende om feedback te krijgen, maar ook vrijwillig bij een aantal collega’s. De mensen waar je direct mee samenwerkt weten vaak veel beter hoe je functioneert en waarin je zou kunnen groeien. Ook stimuleer je zo samenwerking en interne communicatie. Mensen gaan andere soorten gesprekken voeren dan voorheen en het maakt ook dat je medewerkers zelf verantwoordelijk maakt voor hun eigen ontwikkeling. Als werkgever kun je medewerkers stapsgewijs verleiden om zelf regisseur van hun eigen ontwikkeling te zijn.

Wat zijn jouw huidige werkzaamheden?

Momenteel ben ik bezig met het maken van integratieplannen. De organisatie waarin ik werk is onlangs overgenomen door een grote corporate. Dat is heel leerzaam en uitdagend voor mij. Ik maak van dichtbij mee hoe een organisatie met een familiecultuur wordt geïntegreerd in een beursgenoteerde corporate cultuur.

Waar word je het meest enthousiast van in je werk?

Van het bouwen van futureproof organisaties. We leven op dit moment in een veranderend tijdperk. Dat is al heel lang zo, er zijn continu technologische en maatschappelijke ontwikkelingen die ook invloed hebben op het bedrijfsleven. Ik vind het bijvoorbeeld heel heftig om te zien wat zo’n coronavirus, een extreme en acute situatie, van organisaties vraagt.

Je kan met geen enkele zekerheid weten wat je morgen gaat tegenkomen. De globale afhankelijkheid van elkaar en complexiteit van zaken maakt dat bureaucratische organisaties zichzelf vast gaan draaien. Ik vind het geweldig om mee te werken aan de vraag: hoe zorgen we ervoor dat organisaties zich aanpassen aan de snelheid en focus van deze tijd, gebruikmakend van de brains van alle medewerkers die er zijn?

Je kan met geen enkele zekerheid weten wat je morgen gaat tegenkomen.

Hoe maak je volgens jou een organisatie toekomstbestendig?

Dat begint met het besef dat de wereld continu verandert. Daar bedoel ik mee dat een directeur zich ook realiseert dat hij/zij de wijsheid niet in pacht heeft en het niet alleen aankan. Dat betekent dat je als directie wel heel helder moet hebben welke richting je op wil. Als je dat als manager handen en voeten gaat geven, zorg er dan voor dat je het samen met al je medewerkers doet. Geef richting, maar wees ook heel duidelijk in je kaders. Zorg dat je strak met elkaar organiseert waar jullie naar op weg zijn met zijn allen.

Als kaders en criteria onhelder zijn, gaan mensen niet zelf aan de slag en gaat een manager toch weer ingrijpen omdat zij/hij niet de gewenste resultaten ziet. Waar ligt de focus, wat zijn de resultaten die jullie willen bereiken dit jaar? En elk kwartaal? Het is nog belangrijker geworden om continu te reflecteren. Verleid daarbinnen je medewerkers om met eigen oplossingen te komen. Dat verandert niet zomaar, dat moet groeien. Als ik kijk naar het vak van HR, zijn er een heleboel knoppen waaraan je kunt draaien die veel effect kunnen hebben, zoals een beloningssysteem of een opleidingsbeleid.

Wanneer vind jij een opleidingsbeleid toekomstbestendig?

Is je opleidingsbeleid innovatief als je zegt: we hebben een persoonlijk opleidingsbudget? Of ben je innovatief als je het doet zoals sommige andere organisaties, waarbij medewerkers elke maand een dag krijgen om zichzelf te ontwikkelen, op een manier die zij zelf kiezen?

Van oudsher sturen we eerst iemand naar een opleiding, en pas nadat de persoon een diploma heeft gehaald, mag diegene de werkzaamheden gaan uitvoeren. Ik denk dat er in deze tijd veel meer kansen liggen bij het ‘gewoon doen’ en daarvan te leren. Voordat je je opleiding hebt afgerond is de wereld alweer veranderd. Dan ben je eigenlijk al te laat. We leren kinderen op school nog steeds kennis aan van dingen die we al weten, en als ze dat kunnen reproduceren krijgen ze een 10. Terwijl de nieuwe wereld misschien wel zal gaan over zaken die er nog niet zijn en banen die nog niet bestaan.

Voordat je je opleiding hebt afgerond is de wereld alweer veranderd. Dan ben je eigenlijk al te laat.

Wat betekenen al die snelle veranderingen voor HR? 

Ik denk dat de rol van HR sterk aan het veranderen is. Voorheen werd vaak door andere afdelingen gezegd ”we doen dit omdat het moet van HR”. We moeten echt af van het verzinnen van instrumenten vanuit onze ivoren toren. Ik denk dat HR, met de kennis over mensen en organisaties, sessies zou moeten gaan faciliteren om samen met medewerkers en leidinggevenden oplossingen te verzinnen. Zorg dat andere mensen zich ermee willen gaan bemoeien. Je bekleedt dan meer de rol van coach, facilitator en aanjager van beweging in de organisatie.

We moeten als HR echt af van het verzinnen van instrumenten vanuit onze ivoren toren.

Toen ik in mijn eerste interim opdracht aan de slag ging met de HR strategie, en we besloten die in co-creatie met het managementteam te maken, waren er vijf managers die het super vonden om mee te denken. Ik vond het toen wel lastig om op mijn handen te blijven zitten, want ik had stiekem toch wel een idee in mijn hoofd over wat het resultaat moest worden. Maar nee: mijn verantwoordelijkheid was het bepalen van de richting, de sessies begeleiden, zorgen dat er resultaat kwam en dat de criteria en kaders helder bleven. Daar moest ik wel strak op sturen, maar wat vervolgens de oplossing zou worden, was aan het team. Ik vond dat best spannend om los te laten. Ik kreeg ook letterlijk als feedback vanuit het scrumteam: ‘’Chris, nu ben je toch jouw mening aan het doorduwen.’’ Ik vond het eigenlijk heel mooi dat ze dat gewoon tegen me zeiden, want daar leer ik alleen maar van.

Dat lijkt me best lastig om toe te geven… Hoe pak je dat op?

Ja, dat is niet altijd gemakkelijk. Als HR directeur ben je zelf net zo goed mens en in ontwikkeling. Het is belangrijk dat je je eigen drijfveren, maar ook je eigen valkuilen goed kent. Ik geloof heel erg dat als je een wendbare organisatie wil, je vanuit samenwerking gave resultaten kunt neerzetten. Dat kun je niet zonder je eigen kwetsbaarheid te tonen, anders ben je niet geloofwaardig.

Je kunt als leider geen samenwerking bevorderen zonder je eigen kwetsbaarheid te tonen. Anders ben je niet geloofwaardig.

Als leiders zichzelf zien als alwetende en zeggen dat zij wel weten hoe het moet, dan denken anderen: dan bedenk jij het maar en voer ik wel uit. Ik denk dat er in de snelheid en onzekerheid waarin we nu leven niet meer één oplossing is. Durf je dan ook naar oplossingen te zoeken en mensen met elkaar te laten samenwerken die soms helemaal geen achtergrond hebben in HR? Op die manier krijg je heel verrassende oplossingen.

Hoe zorg je ervoor dat zo’n samenwerking goed verloopt?

Ik merkte dat ik als leider vanuit HR heel scherp moest zijn op het doel en de planning strak in de gaten moest houden. En daarna op mijn handen blijven zitten, zodat mensen met elkaar tot de goede oplossing konden komen. En soms is dat niet meteen de perfecte oplossing, maar er is dan een stap gezet. Mensen moeten genoeg ruimte krijgen om zelf met oplossingen te komen, maar het kader waarbinnen ze de oplossing mogen kiezen moet wel duidelijk zijn.

Wat is een les die je hebt geleerd die je aan beginnende HR professionals zou willen meegeven?

Dat je altijd blijft leren. Er zijn meerdere wegen naar Rome. Durf uit te proberen; de praktijk is compleet anders dan wat je in de boeken hebt geleerd. Maak op basis van wat je ziet gebeuren kleine stappen, maar bedenk van te voren wel waar je naartoe wil. Denk aan de doelen, kaders en criteria, maar daarbinnen is het ook go with the flow. Pak de kansen die zich aandienen en blijf je focussen op je einddoel. Dan vlieg je echt niet uit de bocht.

Pak de kansen die zich aandienen en blijf je focussen op je einddoel. Dan vlieg je echt niet uit de bocht.

Wat zou je doen als je genoeg geld zou hebben om nu met pensioen te gaan?

Dan zou ik lekker blijven doen wat ik nu doe! Ik heb écht heel veel lol in mijn werk. Het voelt ook niet als werk, want met het in beweging brengen van organisaties voelt elke dag als een soort sociaal laboratorium. Elke dag gebeuren er nieuwe dingen waar ik van leer. Ik vind dat heerlijk. Daarnaast lees ik, ook als ik op vakantie ben, heel veel vakliteratuur. Soms verklaren mensen mij voor gek, maar ik vind dat oprecht heel leuk om te doen. Ik doe graag nieuwe inspiratie op en struin heel LinkedIn af voor nieuwe ideeën die ik ook weer kan uitproberen in een opdracht. Ik zou oprecht het liefst lekker blijven doen wat ik doe!

Over Expand

Vacatures