Michiel Maassen is al bijna 25 jaar actief in het HR werkveld en heeft bijgedragen aan de groei van veel verschillende organisaties. Volgens Michiel kan een organisatie zich onderscheiden door zich te focussen op de medewerkers die er werkzaam zijn. In 2007 kwam hij voor het eerst in contact met Expand en heeft sindsdien verschillende interim opdrachten met succes afgerond. Op dit moment werkt hij via Expand als interim strategisch projectleider bij multinational Smurfit Kappa, toeleverancier en marktleider op het gebied van kartonnen verpakkingen. Op 13 augustus sprak onze community manager, Guusje Nagels, met Michiel over zijn achtergrond en plannen voor de toekomst.
Hoe ben je gestart met werken op interim basis?
Mijn laatste functie in loondienst was bij Norbert Dentressangle, een logistiek bedrijf. Ik was daar HR directeur voor Nederland en toen ik startte waren er zo’n 300 medewerkers in dienst. Het bedrijf is enorm gegroeid, net voordat ik wegging werkten er zo’n 3000 mensen. De Franse moederorganisatie had aan de ene kant een enorme neiging tot controle, maar aan de andere kant hadden ze ook vertrouwen in het Nederlandse management. Ze vertrouwden erop dat wij met de juiste dingen bezig waren, doordat we goede cijfers lieten zien en continue groei. Dat betekende ook dat we heel veel vrijheden hadden. Op het moment dat ik aan de VP HR vertelde welke stappen we wilden gaan zetten wat betreft organisatieontwikkeling, dan kreeg ik enkel wat korte vragen en kon ik daarna gewoon aan de slag. Dat vond ik heel prettig.
Op een gegeven moment werden we overgenomen door het Amerikaanse bedrijf XPO Logistics. Die Amerikaanse bedrijfscultuur was heel anders, en ineens werd ons opgelegd wat we moesten doen. De vrijheid die ik had in het denken, handelen en uitvoeren werd ingedamd. Ik moest ineens een andere modus gaan aannemen en ik voelde me daardoor niet meer authentiek. Er werden van mij als HR directeur andere dingen verwacht dan voorheen: ik wilde bezig zijn met de groei van de organisatie, maar er werd op dat moment meer focus gelegd op het terugverdienen van de investering in het bedrijf.
Ik kwam erachter dat deze nieuwe bedrijfscultuur niet bij mij paste en heb toen besloten om weg te gaan. Ik heb een moment voor mezelf genomen om na te denken: ga ik voor een sabbatical en nadenken over wat ik wil en kan, of ga ik direct terug in loondienst? In die tijd begonnen verschillende mensen contact met mij op te nemen die ik kende via mijn werk en die niet meer zo op hun plek zaten bij het bedrijf waar ze op dat moment werkten. Zij vroegen of ik in mijn netwerk wilde kijken of ik hen met iemand in contact zou kunnen brengen voor een nieuwe functie. Ik ben toen gestart met een talentpool en ben mensen gaan introduceren bij verschillende bedrijven. Dat heb ik een aantal keer succesvol uit kunnen rollen, maar ik merkte dat de talentpool snel leegliep doordat ik niet actief aan het werven was. Ook merkte ik dat ik het jammer vond dat ik niet mee kon denken over de posities en organisaties waar ik mensen plaatste. Daardoor haalde ik er onvoldoende voldoening uit. Ik wilde organisaties echt verder helpen en met mijn voeten in de klei staan.
Ik wil organisaties écht verder helpen en met mijn voeten in de klei staan.
Ik houd van structuur aanbrengen in chaos. Daardoor schoof ik al snel in de richting van ‘het interim vak’. Daar ben ik eigenlijk als een soort logische stap ingerold, en het leuke is dat je op die manier bij verschillende branches en bedrijfsculturen terechtkomt. Je komt ergens binnen vanwege een bepaalde verwachting, en als je die verwachting kunt waarmaken geeft mij dat enorm veel voldoening. De andere kant van het verhaal is dat je nooit onderdeel bent van een team; je bent de ‘interimmer’.
Wat voor omgeving past het beste bij jou als interim professional?
Een organisatie moet dynamisch zijn. In een statische omgeving word ik helemaal gek; als alles is uitgekouwd en medewerkers daar niet aan willen tornen ‘omdat ze al zo lang succesvol zijn op die manier’. Ik wil niet pappen en nathouden, maar met mensen het gesprek aangaan over hoe zij op hun plek zitten en hoe ze doelen willen bereiken. Dan gaat het om vragen als: wat ga jij investeren in jezelf en in de organisatie om jouw doelen waar te maken? In omgevingen waar ik dat kan doen kom ik het beste tot mijn recht.
Op welke opdracht ben je het meest trots?
Dat is toch wel de opdracht via Expand bij Esaote/PIE Medical, een internationale organisatie waar in die tijd net een reorganisatie was aangekondigd. Ik trof daar een team aan dat totaal niet samenwerkte. De Europese HR manager had ontslag genomen en er zat een recruiter die ineens de HR business partner rol moest gaan pakken zonder enige ervaring. Ik kreeg in een tijdsbestek van negen maanden, bijna een bevalling, de tijd om diegene op het juiste niveau te krijgen. We hadden te maken met vier verschillende entiteiten in Nederland waar geen eenheid in zat en geen overlegstructuur.
Ik heb samen met de Managing Director een MT opgezet, de reorganisatie netjes afgesloten, de verschillende landen geherstructureerd, trajecten opgezet in het kader van optimalisaties en afdelingen die heel zelfstandig waren juist bij elkaar gezet om eenheid te creëren zodat ze zich samen konden inzetten voor een duidelijke toekomstvisie. Ik heb nog steeds contact met sommige mensen daar en ik hoor dat het goed gaat en dat de plannen die ik heb opgezet werken. Uiteindelijk moeten ze het zelf doen, ik geef enkel handreikingen. Maar zien dat zij die verantwoordelijkheid pakken vind ik ontzettend gaaf.
Daarnaast ben ik ook trots op de opdracht bij Broekman Logistics, waar de locaties in Nijmegen en Maastricht gingen sluiten en ze naar een nieuwe locatie in Venlo zouden gaan verhuizen. Op voorhand dachten we: veel medewerkers werken al zo’n 30/40 jaar op de locatie in Nijmegen, hoe gaan we hen in hemelsnaam naar Venlo krijgen? Toen ik startte heb ik meteen gezegd: mensen hebben hun eigen verantwoordelijkheid en moeten hun eigen keuzes maken. Wat we wel kunnen doen is het gesprek aangaan. Als iemand aangaf niet mee te willen naar de nieuwe locatie, dan hielpen we hen om het goed af te sluiten. Duidelijke communicatie en niet bang zijn om ook vervelende punten te bespreken is heel belangrijk.
Door op die manier te anticiperen en in te gaan op de vraagstukken die er lagen hebben we veel bereikt. Meer dan 70% van de medewerkers is uiteindelijk mee gegaan naar Venlo. Er waren ook een aantal mensen die wel mee zouden gaan naar de nieuwe locatie, maar ondertussen ook op zoek waren naar een andere baan. Ik ben nog een tweede keer terug gegaan naar Broekman voor een andere opdracht, en het grappige is dat die mensen daar nog steeds met een grote glimlach rondliepen en het juist ontzettend naar hun zin hadden. Sommigen moesten gewoon even over een drempel heen.
Sinds eind vorig jaar werk je als strategisch projectleider bij Smurfit Kappa, kun je daar iets meer over vertellen?
Als je eenmaal in de papierindustrie hebt gewerkt dan heb je een papiervirus of niet. Ik val in de eerste categorie. Ik heb lang geleden bij Kappa Packaging Roermond Papier gewerkt voordat het Smurfit Kappa werd. Ik vind dit zó’n mooie wereld. Het mooie binnen deze organisatie is dat Tony Smurfit zelf nog aan het roer staat en beslissingen neemt vanuit een familiehart. Hij zorgt echt voor zijn bedrijf en medewerkers. Maar het is natuurlijk ook een megagrote internationale organisatie geworden en er is veel veranderd.
Als je eenmaal in de papierindustrie hebt gewerkt dan heb je een papiervirus of niet. Ik val in de eerste categorie.
In deze tijd van corona zijn we veel bezig met vragen als: wat moeten we doen voor onze medewerkers om de veiligheid te waarborgen? Zijn we toekomstbestendig en hoe kunnen we verbeteren? In maart vond er bijvoorbeeld een investering plaats op het gebied van IT om het mogelijk te maken dat we allemaal thuis konden werken. Er lag veel focus op de zelfredzaamheid van leidinggevenden en medewerkers, en leidinggevende namen vaak eigen initiatieven om in contact te zijn en te blijven met hun teams. In het begin van de coronacrisis zagen we het verzuim bijna imploderen naar een zeer laag percentage. Met de toenemende vrijheden zagen we dat wel weer wat groeien. Wij denken dat er absoluut een verband is tussen de groeiende aandacht voor medewerkers en het verzuim. Dat zijn we momenteel aan het monitoren.
Een ander project waar we ons binnen HR op focussen is het inrichten van een platform om alle medewerkers continu te helpen leren (een soort Operations Academy). Dit gaan we niet als koker introduceren, maar als een onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Er staan allerlei losse projecten in de strategische plannen, maar we hebben nu een kapstok van duurzame inzetbaarheid gemaakt waar we alles aan op kunnen hangen. Daardoor gaat er meer eenduidige taal komen. Om dat over de bühne te krijgen had ik wel heel graag samen met alle managers in een ruimte gezeten, dus op het moment dat dat weer mogelijk is kunnen we het programma groots lanceren.
Daarnaast ben ik bezig met een project rondom GDPR (AVG). Smurfit Kappa heeft een externe organisatie uit Duitsland aangesteld voor de global organisation om ons daarbij te ondersteunen. Ze hebben veel zaken opgezet; policies, awareness trainingen etc. Begin 2020 is een nieuwe collega gestart als European Compliancy manager en zij heeft toen ook gezegd dat we gegevensbescherming niet moeten zien als een project, maar als running business. Mijn taak is om voor de Benelux GDPR te optimaliseren en het van een project naar running business te brengen. Vanuit de Academy zijn we bezig met een platform waar ook de awareness trainingen van GDPR ook weer koppelen (bijvoorbeeld over hoe om te gaan met een datalek), dus het is leuk dat dit met elkaar wordt verweven. Zo zie je dat er toch samenhangende gehelen van gemaakt kunnen worden.
Een ander project waar we mee gaan starten is Diversity & Inclusion.
Een ander project waar we mee gaan starten is Diversity & Inclusion. In de wereld is nu ook vanalles gaande omtrent dat onderwerp. Wij kunnen wel een heleboel dingen vinden, maar handelen wij daar ook naar? Het gaat er niet alleen om of je wel genoeg vrouwen in managementposities hebt aangenomen, maar je moet ook teruggrijpen naar de vraag: hoe kijk ik zelf naar de wereld en mijn werkomgeving? Ook dat heeft weer met een stukje awareness te maken: hoe belangrijk vinden wij dit?
Hoe moeilijk is het om een keuze te maken als je bijvoorbeeld met een transgender aan tafel zit voor en sollicitatiegesprek? We schreeuwen allemaal van de hoogste daken dat we dat geen probleem vinden, maar is dat wel echt zo? Je bent als hiring manager ook de vertegenwoordiging van een organisatie. Laten we nu niet ineens zeggen dat we alles doen en normaal vinden, want zo ver zijn veel organisaties nog niet. Laten we proberen vooral naar onszelf te kijken en input te geven en vragen blijven stellen.
Hoe creëer je samenhang? Volgens mij doe je dat door nieuwsgierigheid te stimuleren en mensen geïnteresseerd laten raken in elkaar en wat ze doen.
Ik heb jaren geleden bijvoorbeeld ook een discussie gevoerd over Zwarte Piet. Op dat moment begreep ik totaal niet wat iemand daarop tegen zou hebben. Dat gesprek heeft bij mij ook weer bewust gemaakt van de gedachte dat ik niet meteen een waardeoordeel wil hebben, maar vragen wil stellen en nieuwsgierig zijn. Hoe creëer je samenhang? Volgens mij doe je dat door nieuwsgierigheid te stimuleren en mensen geïnteresseerd laten raken in elkaar en wat ze doen. Blijf weg van waardeoordelen, stel vragen en luister.
Als alles mogelijk zou zijn, wat zou je dan willen doen in de toekomst?
Ik zou iets met arbeidsomstandigheden willen doen. De wereldeconomie is zo gericht op geld verdienen, dat we de belangen van werknemers niet overal meer in ogenschouw nemen. In Nederland is het naar mijn idee nog allemaal vrij goed geregeld, maar als je bijvoorbeeld ziet hoeveel mensen er in deze tijd in Amerika ontslagen zijn en wat er in Azië en China gebeurt qua arbeidsomstandigheden, vind ik dat vreselijk. Laten we eens kijken hoe we met elkaar beter kunnen zorgdragen voor mensen en echt samen met elkaar gaan werken. Dat is een onderwerp wat bij mij heel diep zit.
De wereldeconomie is zo gericht op geld verdienen, dat we de belangen van werknemers niet overal meer in ogenschouw nemen.
Ik heb een internationale amibitie en zou voor mijn carrière graag naar het buitenland willen. Ik maak me ook zorgen over het wereldwijde arbeidsklimaat. We laten nog steeds mensen met giftige stoffen werken omdat wij westerlingen een dure smartphone willen. We kunnen nog steeds kleding kopen dat door kinderhanden is gemaakt, omdat wij maar 10 euro voor een t-shirt willen betalen. Bedrijven zeggen dan: er is een compliancy policy getekend dus het is allemaal legaal, maar ondertussen is er nog steeds kinderarbeid in de wereld. Ik vind het belachelijk dat dit nog steeds de werkelijkheid is.
Ik denk dat het bedrijven ook veel meer gaat opbrengen als ze beter zorgen voor hun medewerkers door aandacht te geven aan arbeidsomstandigheden en het creëren van een goede werksfeer. De arbeidsproductiviteit zal dan omhoog zal gaan. Mensen zullen dan ook minder snel bij je weglopen omdat ze ergens 1 eurocent meer kunnen verdienen. Ik denk dat je in zo’n werelddeel als Azië een groot verschil zou kunnen maken, omdat de omstandigheden daar vaak nog zo slecht zijn. Maar ook dichter bij huis, in Europa/EMEA, kunnen we de nodige verbeterslagen maken. En dan komt het altijd neer op die ene vraag: kijken we weg, of niet? Ik ben geen typische ‘wereldverbeteraar’, maar ik zou hier graag op mijn eigen manier een steentje aan willen bijdragen.
Wat zou je aan andere HR professionals mee willen geven?
Mensen binnen het vakgebied klagen vaak dat HR geen positie heeft binnen het bedrijf. Dat vind ik een vreemde uitspraak. Ik denk dat dit vooral komt doordat we in een veilige modus willen acteren. HRM’ers zouden hun mond veel vaker open mogen trekken en hun mening mogen ventileren. Ik vind dat we geweldig kunnen praten over vaktermen, maar wat ik vaak nog mis, is de intrinsieke motivatie. Doe jij je werk omdat jouw managing director waaraan je rapporteert zegt dat je een HR beleid moet gaan uittekenen? Of heb jij daadwerkelijk toegevoegde waarde door iets uit te spreken waar jij voor staat? Het leuke is, als jij iets doet waar jij voor staat, maakt dat je werkzaamheden en je leven vele malen makkelijker.
HRM’ers zouden hun mond veel vaker open mogen trekken en hun mening mogen ventileren.
Natuurlijk horen er in je werk ook dingen bij die je niet leuk vindt. Maar op het moment dat je het merendeel van je werk met passie doet, kun je dat ook uitdragen en anderen motiveren en stimuleren om beter te worden. Op het moment dat je mensen om je heen kunt enthousiasmeren, dan denk ik dat je toegevoegde waarde hebt. Dan is het ook nooit meer de vraag of HRM’ers toegevoegde waarde hebben.