Bepaal je eigen arbeidsvoorwaarden (niet goed)

De afgelopen week barstte een interne campagne los bij de Nederlandse tak van ABN Amro.

Via een intranetapplicatie beheren bankmedewerkers hun eigen beloningspakket. Alles stond erin, maar de formuleringen waren dermate complex dat we veel vragen kregen over de interpretatie van de tekst. Kortom, te veel verschillende arbeidsvoorwaarden die het zicht op de invulling van de werkgever-werknemerrelatie volledig benamen. De bomen en het bos, dat verhaal. HR-adviseurs waren veel tijd kwijt met de begeleiding van procedurele zaken en te weinig met het adviseren over HR-vraagstukken.

Bondsontwerp

‘Wij, de bank, wilden een aanzienlijke versimpeling van de arbeidsvoorwaarden. Dat ligt natuurlijk gevoelig, dus betrokken we de bonden direct bij het opnieuw vormgeven,’ vertelt Charlier over de ontwerpfase van de nieuwe regelingen. ‘Voor hen was het uitgangspunt heel duidelijk. Eenvoudiger: prima, maar géén verslechtering. En eerlijk is eerlijk, ze hebben heel erg goed meegedacht.’ Kaderleden vormden werkgroepen en besteedden soms ook hun weekenden aan het design. Geen wonder dat Charlier een tevreden mens is.

‘Onze inzet was, naast de vereenvoudiging, ook een grotere flexibilisering. Wij wilden maximaal het wettelijk minimum van 20 gegarandeerde vakantiedagen. De bonden zaten, conform hun uitgangspunt – geen verslechtering – op 28 dagen.’ De uitkomst: werknemers hebben 20 vakantiedagen en krijgen de rest in geld. Dat geld kunnen ze houden of gebruiken voor een heel menu van mogelijkheden, waaronder het kopen van vakantiedagen. ‘Op die manier kunnen we allebei zeggen dat we hebben gekregen wat we wilden. Ik mijn 20 dagen en zij hun 28.’ In een cafetariamodel oude stijl moesten werknemers één keer per jaar (meestal al in oktober van het voorafgaande jaar) hun keuze bepalen, Dankzij de voortschrijdende technologie is het inmiddels geen probleem meer als mensen in de loop van het jaar van gedachten veranderen. ‘Als bijvoorbeeld persoonlijke omstandigheden extra verlof wenselijk maken, kunnen mensen alsnog switchen naar extra verlof’, verduidelijkt Charlier.

Startkapitaal

Crux van de nieuwe invulling van het arbeidsvoorwaardenbeleid zijn de dertiende maand, de vakantietoeslag en de waarde van die acht dagen. Dit pakket vormt de basis van het benefitsbudget, het startkapitaal. Dat geld, dat maandelijks beschikbaar is, kunnen medewerkers gebruiken om zich in regelingen in te kopen. Het vermogen bestaat verder uit (de tegenwaarde van) de leaseauto en andere ‘extraatjes’. Een kleinere auto en meer vakantie behoort daardoor tot de mogelijkheden.

Een belangrijke beloningscomponent valt buiten het verhandelbare mandje; opleiding en scholing. ‘Ik zou daar ook geen voorstander van zijn,’ zegt Charlier. ‘Het ene jaar moet er meer in mensen geïnvesteerd worden dan in het andere. Dat moet niet zomaar in geld worden omgezet. Die flexibiliteit behoort de werkgever toe.’

Desondanks blijft er voldoende ruimte over om de zelf-invulbaarheid aantrekkelijk te maken, denkt Charlier. ‘Omdat iedereen móét inloggen, heb je in die zin een participatie van 100 procent. Maar als over een jaar zo’n 60 procent van de mensen gebruik heeft gemaakt van de mogelijkheden die we ze bieden, zie ik dat als een succes. De echte winst verwacht ik in een grotere medewerkertevredenheid.’

Altruïsme

Charlier is ervan overtuigd dat tevreden medewerkers via tevreden klanten tot tevreden aandeelhouders leiden. Maar hij erkent dat er meer dan alleen altruïsme achter de nieuwe omgang met arbeidsvoorwaarden zit. ‘Ook ik heb mijn targets, zowel in financieel als in kwalitatief opzicht.’ De e-hrm-oplossing die de bank kiest, betekent een besparing van ‘rond de 1 procent van de bruto loonsom’. Daar staat een investering van 4 à 5 miljoen euro tegenover.

Het geldelijke voordeel is duidelijk, maar er speelt nog een aspect mee: de rol van hrm moet veranderen. MyHR, de naam die de bank heeft gegeven aan het ‘beheer-je-eigen-arbeidsvoorwaarden-platform’, past naadloos in die visie. ‘Ik wil dat hr meer de adviesrol voor de lijnmanagers vervult en minder tijd besteedt aan de uitvoering van allerlei arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Die heroriëntatie vind je ook terug in de personele bezetting. Momenteel zitten we op ongeveer 1 p&o’er per 85 werknemers. Op termijn wordt dat 1 op 100.’ Het aantal hrm’ers bij de bank gaat dalen. ‘We hebben goede regelingen getroffen met de mensen die het betreft. Het is pijnlijk, maar ook noodzakelijk’, denkt Charlier.

Daarnaast moeten de p&o’ers ook een kwalitatieve stap zetten. De bank gaat als volgende grote HRM-stap inzetten op een beter leiderschap in het middenkader. Niet iedere p&o’er heeft de talenten die nodig zijn om in die veranderende functie te voldoen. ‘Dat betekent dat we inkrimpen, maar ook nieuwe, zwaardere mensen aantrekken.’

Geld eerst

Alle grote Nederlandse banken staan keer op keer bovenaan in de lijstjes van beste of aantrekkelijkste werkgevers. Dat leidt tot bizarre taferelen. De ene week trekt Charliers afdeling een talent onder de vleugels van Fortis vandaan. Om de volgende dag te worden geconfronteerd met een hipo die naar datzelfde Fortis vertrekt. ‘Zeker in een verkrappende arbeidsmarkt speelt de beloning de grootste rol. Geld dus, dat is toch de reden dat de meeste mensen werken. Maar ook de simpele en flexibele invulling van de arbeidsvoorwaarden gaat een rol spelen in het aantrekken van mensen.’ In de strijd om de schaarse topverkopers hecht Charlier eraan om te melden dat de ‘leasebudgetten nu weer marktconform zijn.’

Het is dus zaak om je mensen tevreden te houden. ‘Niet alleen doordat de beloning op orde is, maar ook door het leiderschap verder te ontwikkelen. Het automatisme dat de beste accountmanagers doorstromen naar het management wordt losgelaten. Een managementpositie is mede door de hogere beloning aantrekkelijk. Het moet beloningstechnisch interessant blijven om een professional te blijven. Mensen die de business binnenbrengen, moeten meer kunnen verdienen dan hun baas.’

Salarisshuffle

Die grootverdienende professional is nog even toekomstmuziek. Over een jaar gaat Charlier evalueren hoe het gaat. En dan komen ook de andere voordelen van het systeem om de hoek kijken. ‘Natuurlijk is het fijn dat lijnmanagers direct inzicht hebben in de aantallen vakantiedagen en andere regelingen waarin iemand participeert. Het geeft een schat aan informatie.’

Er schuilt nog een verborgen voordeel in het vermarkten van de arbeidsvoorwaarden. Nu zijn de prijzen voor de verkoop en inkoop van vakantiedagen (de bied- en laatkoersen, zeg maar) nog exact hetzelfde. Variatie daarin opent de weg naar geheel nieuwe managementtool. Het wordt mogelijk om de hoeveelheid mensuren aan de hoeveelheid werk aan te passen. In slappe tijden stimuleer je de vakantie. Als de bancaire drukte tot grote hoogte stijgt, kan de bank de eigen medewerkers financieel over de streep trekken. De bank biedt twee dagen salaris en een setje extra brede banden voor onder de lease-auto tegen één gewerkte vakantiedag. Eenmaal… andermaal?