Bevlogen management in nieuwe en turbulente tijden – deel 1

29/12/2020 Leestijd: 9 minuten

Juist in deze tijden, waarin we als maatschappij, organisaties, leidinggevenden en medewerkers te maken hebben met een virus dat de wereld op zijn kop heeft gezet, wordt de rol van de leidinggevende misschien nog wel crucialer dan voor het virus. Werknemers die werken, in wat we de ‘frontlinie’ zijn gaan noemen, werden geconfronteerd met hun vitaliteit en veerkracht. Andere werknemers werken ineens grotendeels thuis, of in ieder geval op afstand. Wat betekent dit voor de eigen verantwoordelijkheid en bevlogenheid van de medewerker, voor de dialoog die ineens vaak ‘digitaal’ moet zijn en voor de wijze van leidinggeven? Gaan we meer controleren (achteraf), of durven we juist meer los te laten? Vraagstukken die sowieso al steeds belangrijker werden. Wij zijn van mening dat bewezen visies en modellen over leiderschap juist in deze tijd van toegevoegde waarde zijn om met de nieuwe manieren van werken en met elkaar om te gaan.  

In twee artikelen geven wij onze visie op leiderschap en de betekenis die leidinggevenden, juist in deze onzekere tijden hebben voor hun medewerkers. Op welke wijze zij hen kunnen motiveren, inspireren, ontwikkelen maar ook veiligheid en vertrouwen kunnen bieden. In dit eerste artikel gaan we nader in op de visie op leiderschap en laten we zien wat de invloed van leiderschap kan zijn op betrokkenheid en bevlogenheid van hun werknemers. Hiervoor combineren we enerzijds de recente inzichten van leiderschapsstijl en sleutelfactoren die de bevlogenheid van medewerkers bevorderen, met anderzijds één van ’s werelds meest gerenommeerde managementmodellen; het concurrerende-waardenmodel van Robert Quinn et al. (2000). Dit model biedt juist in deze tijd leidinggevenden en medewerkers houvast. In het tweede artikel werken we dit nader uit door middel van een praktijkcase en bieden we de lezers handvatten om in de eigen organisatie aan de slag te gaan met bevlogen leiderschap.

Bevlogen leiders zorgen voor bevlogen medewerkers – Quinn Re-invented

Hoe ‘oude’ inzichten een nieuwe kijk op leiderschap kunnen bieden in turbulente tijden

Door de veranderende omstandigheden zijn veel leidinggevenden zichzelf opnieuw aan het uitvinden. Hoe hou je je medewerkers betrokken en gemotiveerd, hoe geef je invulling aan je coachende, inspirerende en motiverende rol van de leidinggevende? Beseffende dat je met bevlogen en betrokken medewerkers juist in deze tijden het verschil maakt met de concurrent.

Uit onderzoek weten we dat bevlogen medewerkers de motor zijn van een bloeiende en succesvolle organisatie. Deze medewerkers kenmerken zich door hun toewijding (‘trots op hun werk’), absorptie (‘opgaan in hun werk’) en vitaliteit (‘bruisen van de energie’) (Schaufeli & Bakker, 2001). De winstgevendheid van bevlogen medewerkers is inmiddels breed gedragen bij werkgevers en leidinggevenden. Onderzoeksresultaten hebben een belangrijke bijdrage geleverd om de meerwaarde van ‘de zachte kant van HR’ hard te maken. Deze onderzoeken laten zien dat bedrijven met veel bevlogen medewerkers een hogere productiviteit (+ 17%, Gallup 2018), hogere klanttevredenheid (+10%, Gallup 2018), hogere omzet (+21%, Gallup 2018), meer creativiteit en vernieuwingen (Oeij e.a, 2010) laten zien.

Ook in de dagelijkse praktijk van organisaties zien we dat management in toenemende mate overtuigd raakt van het belang dat medewerkers zich enerzijds betrokken voelen bij de organisatie, haar doelen en strategie. En anderzijds dat medewerkers plezier, voldoening en zingeving halen uit hun werk. De bevlogenheid van medewerkers staat in directe relatie met het succes en continuïteit van de organisatie! Dat maakt dat begrippen als betrokkenheid, bevlogenheid en werkgeluk enorm in de belangstelling staan. En dat maakt dat leidinggevenden op zoek zijn naar mogelijkheden om de bevlogenheid van hun medewerkers te verhogen. In dit artikel combineren wij de recente inzichten van leiderschap in relatie tot bevlogenheid met één van ’s werelds meest gerenommeerde managementmodellen; het model van concurrerende waarden van Robert Quinn et al. (2000). Want er liggen wel degelijk antwoorden in eerdere bewezen visies op leiderschap. De combinatie hiervan levert een inzichttool op die de leidinggevenden concrete handvatten biedt om:

  • Een leiderschapsstijl te ontwikkelen die de bevlogenheid van zijn/haar medewerkers stimuleert
  • De dialoog met de medewerker effectief aan te gaan.

Leiderschap dat bevlogenheid en betrokkenheid verhoogd

Als leidinggevende heb je invloed op het stimuleren van bevlogenheid van je medewerkers. Ongeacht of die werken vanuit huis, de andere kant van de wereld of vanuit kantoor.

De leiderschapsstijl die wetenschappelijk aantoonbaar de bevlogenheid van medewerkers verhoogd is transformationeel leiderschap, of ook wel dienend leiderschap (Meij, 2012; Nuijten, 2009, 2012; Broeckaert, 2016). Bovendien leidt deze leiderschapsstijl tot meer creativiteit, intern ondernemerschap en vernieuwingen (Oeij e.a, 2010). Transformationeel of dienend leiderschap is gericht op verandering, waarbij een leider met een inspirerende visie medewerkers extra motiveert om zich in te spannen. Dit geeft een beter resultaat op de lange termijn, maar vereist gedrevenheid in een aantal specifieke managementvaardigheden (Dona, 2020, Dollevoet et al., 2012). In dit artikel gebruiken we de term en definitie van transformationeel leiderschap die zich kenmerkt door vier dimensies: ideale invloed, inspiratie motivatie, intellectuele stimulering en individuele aandacht (Avioli et al., 2009).

Als tegenhanger van de transformationele leiderschapsstijl is er de transactionele leiderschapsstijl. Dit is een leiderschapsstijl die in veel (traditionele) organisaties wordt toegepast. Bij deze leiderschapsstijl staat de extrinsieke motivatie van de medewerker centraal. De leidinggevende motiveert de medewerker met het vooruitzicht op een passende beloning, bijvoorbeeld zijn salaris en/of een bonus. De transactionele leiderschapsstijl gaat ervan uit dat de relatie tussen organisatie en medewerker vooral een transactie is. Werken in ruil voor loon. De keerzijde van deze leiderschapsstijl is dat het erg gericht is op het eigen belang en de korte termijn.  De effecten zijn daardoor vaak kortstondig (Dollevoet et al, 2012) en kunnen een remmende werking hebben op de bevlogenheid. Echter in bepaalde situaties, zoals in tijden van crisis, snelle veranderingen in de markt of maatschappij kunnen de transactionele rollen zeer effectief zijn, zolang dat niet de dominante leiderschapsstijl gaat worden.

Het concurrerende-waardenmodel (Quinn)

Het concurrerende-waardenmodel van Robert Quinn et al. (2000) geeft helder de complexiteit van managen weer. Dit model staat in de top 40 van ‘s werelds meest gerenommeerde managementmodellen en heeft al vele managers inzicht gegeven in zijn/haar sterkte kanten en uitdagingen van leiderschap. Het model omschrijft acht managementrollen.  Aan iedere rol zijn drie concrete managementvaardigheden gekoppeld. In onderstaande tabel laten we zien dat zes van de acht managementrollen ons inziens behoren tot wat we hierboven hebben aangeduid met transformationeel leiderschap. De andere twee rollen behoren volgens ons tot  transactioneel leiderschap.

In onderstaande tabel hebben we de 4 dimensies van transformationeel leiderschap weergegeven, en vergelijken we deze met leiderschapsrollen (zoals Quinn deze beschrijft), en de visies van Nuijten en Broeckaert vanuit de visie op dienend leiderschap.

Hoe je deze inzichten kan gebruiken in deze turbulente tijden

Als leidinggevende is het dus interessant om sterk te worden in je rol als stimulator-, mentor-, innovator-, bemiddelaar-, producent- en bestuurdersrol, omdat je daarmee de vier dimensies van transformationeel leiderschap bespeelt. Daarnaast is het interessant om terughoudend te zijn in je rol pakken als coördinator en controleur. Als we nog een laagje dieper gaan, wordt ook duidelijk waarom deze route tot bevlogenheid leidt.

Sleutelfactoren die de bevlogenheid verhogen

Leidinggevenden die sterk zijn in hun stimulator-, mentor-, innovator-, bemiddelaar-, producent- en bestuurdersrol spreken met hun leiderschapsstijl direct de psychologische basisbehoefte van de mens in het limbisch systeem in het brein aan. Dit deel van het brein wordt ook wel het zoogdierenbrein genoemd en is onder andere betrokken bij motivatie, emotie en leren (Hersenstichting, 2019). Het limbisch systeem heeft een sterke invloed op het gedrag. Het wordt ook wel gezien als de onderbewuste beïnvloedingsroute. Het is intuïtief, snel, automatisch, ongecontroleerd, associatief en gaat moeiteloos.

Meylett (2019) deed onderzoek naar de sleutelfactoren die de bevlogenheid bij medewerkers verhogen. Uit jarenlang onderzoek onder miljoenen medewerkers komen vijf sleutelfactoren: Meaning, Autonomie, Groei, Impact en Connectie (acroniem MAGIC) en worden in tabel 2 toegelicht. Als je als leidinggevende in speelt op MAGIC (Maylett, 2019), stimuleer je iemands intrinsieke motivatie en ben je in staat om zijn bevlogenheid te ontwikkelen. De rollen coördinator en controleur hebben een remmende werking op de bevlogenheid van medewerkers omdat bij sterke vertoning van deze rollen Autonomie en Groei wordt ingeperkt.

De combinatie van de inzichten over transformationeel leiden, het model van concurrerende waarden en de sleutelfactoren van bevlogenheid leidt tot een model dat concrete vaardigheden en gedragsdoelen voor een leidinggevende geeft. De bijhorende vragenlijsten en assessments geven inzicht waardoor een leidinggevende gericht waarde kan toevoegen aan zijn/haar leidinggevende rol. Dat geeft focus en structuur aan een plan om de bevlogenheid van medewerkers te stimuleren. Waar we misschien wel nog meer behoefte aan hebben in deze turbulente tijden waar we steeds meer spreken over nieuw leiderschap en leiderschap op afstand.

In het volgende aansluitende artikel gaan we dieper in op dit gecombineerde model en het daaruit voortgevloeide inzichttool. Aan de hand van een praktijkcasus geven we inzicht hoe het toegepast kan worden in de praktijk.

Geschreven door Merlin Jurg (eigenaar adviesorganisatie InReturn) en Peter Dona (eigenaar Dona HR Advies)

Bronnen

  • Avioli, B.J., Walumbwa, F.O. & Weber, T.J. (2009) Leadership: Current Theories, Research and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60,421-449.
  • Broeckaert, R. (2016) Dienend Leidinggeven: zacht voor mensen, hard voor resultaten. Lanno Campus, Tielt.
  • Dollevoet, G., Dona, P., Evers, H. (2012) Aan zet met inzet. Management van strategische inzetbaarheid van werknemers. Sdu Uitgevers, Den Haag.
  • Dona, P. (2020) Aan de slag met duurzame inzetbaarheid. Van dialoog naar rendement. Boom, Amsterdam. https://www.businezz.nl/product/100-8568_Aan-de-slag-met-duurzame-inzetbaarheid
  • Gallup, (2016) Gallup Q12 Meta-Analysis Report / Reilly, R. Five Ways to Improve Employee Engagement Now https://www.gallup.com/workplace/231581/five-ways-improve-employee-engagement.aspx
  • Hersenstichting (2020) https://www.hersenstichting.nl/alles-over-hersenen/de-hersenen/anatomie/limbisch-systeem
  • Maylett, T. (2019) Engagement MAGIC: Five Keys for Engaging People, Leaders, and Organizations. Greenleaf Book Group Press, Austin, Texas.
  • Meij, R. (2012) Invloed van leiderschap op medewekerbevlogenheid. Thesis MHD, Schouten & Nelissen Unicersity.
  • Nuijten, I. (2009). Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough? A Multidimensional Measure and Empirical Evidence. Erasmus Universiteit Rotterdam.
  • Nuijten, I. (2012). Echte leiders dienen: voor leiders die het verschil maken. Academic service.
  • Oeij, P., Dorrenbosch. L, Klein Hesselink, J. en Vaas, F. (2010) Slimmer werken en sociale innovatie. Integrale organisatievernieuwing. Den Haag: Boom Lemma.
  • Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2001) Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253.
  • Quinn, R.E., Faerman, S.R., Thompson M.P., McGrath, M.R (2000) Handboek Managementvaardigheden. Tweede editie. Acadamic Service, Schoonhoven.
1 reactie op “Bevlogen management in nieuwe en turbulente tijden – deel 1”
  1. 05-01-2021 om 22:20 - Corinne schreef:

    Wat een duidelijk en interessant blog. Ik heb het met veel plezier gelezen. Ik ben benieuwd naar de volgende inhoudelijke artikelen. Veel dank!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *