Afgelopen tijd heb ik het boek ‘De HX factor’ gelezen. Dit boek is samengesteld door ruim 30 adviseurs van Deloitte Human Capital en gaat over Human Resource Management – of hoe zij het liever noemen – Human Experience Management (afgekort HXM). Het boek staat bomvol met casussen en is geschreven door diverse consultants van Deloitte. Het boek geeft een moderne visie op HR evenals een compleet beeld van hoe HR in de toekomst ingericht zou moeten zijn. Wat is belangrijk om je op te focussen en hoe pak je dat aan?
De opbouw van HX Factor
Het boek heeft een logische opbouw en leest daardoor prettig. Aan het einde van elk hoofdstuk staat een uitgebreide casus waarin de complete beschrijving van een project beschreven staat en aansluit op informatie die je in het hoofdstuk daarvoor gelezen hebt. Tussendoor vind je groene blokken met korte voorbeelden van een paar regels, met leuke feitjes die een koppeling met de praktijk maken.
De opbouw van het boek heeft een zandlopervorm: het gaat van breed en toekomstgericht naar specifiek en praktisch, en eindigt weer breder en alomvattend. Elk hoofdstuk is door andere mensen geschreven, dus dat de teksten zo goed op elkaar volgen vind ik best knap. Ze waarschuwen vooraf dat de schrijfstijl wat kan verschillen per hoofdstuk, maarIk heb daar echter weinig van gemerkt. Wat ik ook bijzonder vond, is dat ze – in het kader van genderemancipatie – overal zij/haar hebben geschreven in plaats van de gebruikelijke hij/zijn.
Mensen zijn mensen, geen grondstoffen
Het gedachtegoed van HRM
In het boek staat beschreven dat het gedachtegoed van HRM stamt uit het midden van de jaren 80 en is gebaseerd op beheersing en de mens als productiefactor via planning en controle. In de meeste organisaties is deze visie nog steeds dominant aanwezig, maar eigenlijk past deze niet meer bij deze tijd. De techniek is al zo ver ontwikkeld dat we, om deze te kunnen benutten, de mens centraal zouden moeten stellen.
Tevens wordt het psychische werk steeds zwaarder en digitalisering betekent: meer online. Het hebben van een lege mailbox is een illusie geworden. Het is dan ook niet gek dat de werkstress steeds dominanter wordt. Om deze stress aan te kunnen moeten we ons welzijn centraal stellen, ook op het werk. Daarnaast is het eigenlijk te gek voor woorden dat er in de term HR het woord ‘resources’ zit. Mensen zijn geen grondstoffen, dus laten we ze dan ook niet zo behandelen en de mens centraal stellen.
What’s in the name? HRM of HXM?
Eigenlijk maakt het de schrijvers niet uit of we het nou People Management, Human Talent Management, Employee Experience Management, Human Value Management of Human Experience Management noemen, maar het is duidelijk dat de naam HRM niet meer bij deze tijdgeest past. Woorden vormen onze denkkaders en beïnvloeden hoe we naar de wereld kijken. Om mensen centraal te stellen in je organisatie moet je ze dus niet louter als menselijke grondstoffen zien. In het boek wordt gekozen voor de term Human Experience Management.
Om mensen centraal te stellen in je organisatie moet je ze dus niet louter als menselijke grondstoffen zien.
Drie delen
Het boek is grofweg op te delen in 3 delen. In het eerste deel wordt besproken voor ‘wie’ we het doen (de mensen) en wat we ze kunnen bieden. Het tweede deel gaat over ‘hoe’. Hoe krijgen we het voor elkaar om samen in beweging te komen? Hierin wordt meer ingegaan op de samenwerking in en tussen teams, continu leren en het managen van buitengewone veranderingen die complex van aard zijn – ook wel ‘wicked problems’ genoemd. Tot slot gaat het over ‘wat’ daarvoor nodig is. Wat vraagt het van ons? Hoe moeten we onze organisatie en strategieën inrichten om succesvol te zijn? Hieronder zal ik van elk deel een korte impressie geven.
Deel 1 – De toekomst van werk
Verandering is van alle tijden, maar toch lijkt het steeds sneller te gaan. Als je aan de toekomst denkt, dan denk je al snel aan technologie. Het is echter de kunst om verder te gaan dan slechts processen automatiseren met slimme technologie. Mensen en machines werken in ‘de toekomst van werk’ samen. De manier van werken moet daarop aangepast worden; hierdoor ontstaan bijvoorbeeld hybride banen. Deze banen bestaan uit oude en nieuwe taken. Door automatisering komt er ruimte voor nieuwe taken die bijvoorbeeld te maken hebben met robots en analytics, of juist taken die een beroep doen op unieke menselijke vaardigheden zoals creativiteit en coaching.
Zowel met technologie als de menselijke vaardigheden ga je het verschil maken, maar dan moeten ze wel samenwerken. Klantgericht werken wordt ook steeds belangrijker. De gedachte is: als je goed zorgt voor je werknemers, dan zorgen je werknemers goed voor de klant. Deloitte stelt Design Thinking voor als een goede manier om de beste Employee Experience te ontwerpen. Het concept Design Thinking wordt uitgelegd en handige tools als maken van personas, journey maps en portfolio’s worden besproken.
Het is de kunst om als organisatie van nu klaar te zijn voor de skills van de toekomst.
We gaan ook steeds meer werken in ecosystemen. In deze systemen verbinden organisaties zich tot samenwerkingen met relevante stakeholders. De relaties worden minder hiërarchisch en ontpoppen zich tot een netwerk. Dit betekent dat skills in relatiebeheer ook steeds belangrijker worden.
Om skills-matching goed en toekomstbestendig uit te voeren, moet goed in kaart worden gebracht welke skills de toekomst vraagt binnen jouw organisatie en welke skills je medewerkers hebben op dit moment. Als je weet waar de gaten zitten, dan kun je daarmee aan de slag en bijvoorbeeld meedenken over loopbaan- en ontwikkelpaden. Voor het optimaal matchen van vaardigheden en ontwikkelpotentieel van werkenden met de profielen van de toekomst, kan je overwegen om bijvoorbeeld een algoritme te laten ontwikkelen. In het boek wordt ook nog aandacht besteed aan het belang van een goede werkomgeving en welbevinden, en er wordt uiteengezet hoe je beloningstructuren in kan richten op een manier waarop dat dit past binnen ‘de toekomst van werk’.
Deel 2 – Samen in beweging komen
Deel twee is gericht op samen veranderen. Samenwerken is namelijk belangrijker dan ooit, maar helaas ook moeilijker dan ooit. Echt samenwerken vraagt om verandering en investering in een organisatie en competitie is de ‘antiheld’ van samenwerking. Echte samenwerking is complex en vertrouwen is de basis. Vertrouwen begint bij het vertrouwen in jezelf. Pas dan kan je ook de ander, je team en uiteindelijk je organisatie vertrouwen. In het boek wordt verder uitgelegd hoe je samenwerken kan optimaliseren en wat een ‘high performing team’ is en wat daar voor nodig is.
Vertrouwen begint bij het vertrouwen in jezelf. Pas dan kan je ook de ander, je team en uiteindelijk je organisatie vertrouwen.
Wanneer leren als drijfveer voor groei gezien wordt, dan gaat men als organisatie pas echt groeien. Organisaties die leren als drijfveer hebben, worden ook wel lerende organisaties genoemd. Belangrijk is dat de organisatie investeert in een leercultuur. Lerende organisatie investeren tijd en energie in het creëren van de juiste condities en randvoorwaarden voor leren & ontwikkelen, om zo leren en werken meer met elkaar te verweven. In het boek wordt uitgelegd hoe je passende leerervaringen creëert. Ook hier gaan we weer naar een ecosysteem toe waarin alles samenkomt in een dynamisch verband van platformen en tools voor gepersonaliseerde leerervaringen.
Het Vision2Value transformatiemodel
Om dit alles te veranderen moet je weten hoe je een buitengewone verandering tot stand kan brengen. Deze veranderingen zijn namelijk complex van aard. Ze worden ook wel ‘wicked problems’ genoemd. In het laatste hoofdstuk van deel 2 wordt onder andere het Vision2Value tranformatiemodel toegelicht als een manier om buitengewone veranderingen tot stand te brengen. Het V2V-model stelt vier kernvragen die elk verbonden zijn met een schakelaar, ofwel de ‘knoppen’ waar je aan kan draaien om succesvol te veranderen.
Deel 3 – HX van de toekomst
In een steeds veranderende toekomst is het handig als je organisatie wendbaar is. We willen niet elke keer opnieuw een groot verandertraject, het is veel verstandiger om te investeren in wendbaarheid zodat je als organisatie makkelijk mee kan bewegen met veranderingen. In hoofdstuk 10 wordt beschreven waarom wendbaarheid belangrijk is, wat een wendbare organisatie is en hoe je als organisatie kunt bewegen naar meer wendbaarheid.
Een workforce strategie
Een flexibele organisatie is ingericht met wat nodig is om succesvol te zijn, hierbij hoort een workforce strategie die een flexibele organisatie waarborgt en rekening houdt met ambities en behoeften van de mensen. De ontwikkeling van een workforcestrategie kent zeven uitgangspunten:
1) het is onderdeel van de strategie van de organisatie;
2) het definieert binnen de organisatiestrategie de kritieke capabilities;
3) het onderscheidt personeelssegmenten naar strategische waarde;
4) het houdt rekening met de veranderingen in de vraag naar, het belang; van en de toegankelijkheid tot deze segmenten;
5) het weerspiegelt – naast het organisatieperspectief – ook de behoeften en perspectieven van medewerkers;
6) het benut robuuste kwantitatieve en kwalitatieve data;
7) het sluit in de planning en coördinatie aan bij andere belangrijke organisatierede en/of HX-initiatieven.
HX-technologie
Nieuwe HX-technologie, zoals nieuwe engagement systemen, kan het werk tevens verbeteren. Wat we vandaag de dag nog steeds veel zien, is dat er veel verschillende HX systemen zijn die voor elk HX-proces een point solution (ontworpen om één specifiek probleem op te lossen) zijn, maar vaak maar moeizaam integreren en samenwerken. Het zorgt voor een rommelig HX-technologielandschap en hoge IT-kosten. Gelukkig zijn er oplossingen in opkomst die alle systemen samenpakt in een overkoepelend systeem, zoals bijvoorbeeld het zogenoemde HX Engagement Systeem. Naast transactionele voordelen zal dit systeem ook zorgen voor beter een kennisbeheer en gebruik. Doordat alles binnen een op het individu afgestemd portaal plaatsvindt waar werkenden elkaar makkelijk kunnen vinden, zal het ook voor meer verbondenheid zorgen.
Nieuwe HX-technologie, zoals nieuwe engagement systemen, kan het werk verbeteren.
Tot slot is het van belang om je niet alleen op technologie te focussen. Volgens het boek ligt de toekomst van HX in het ondersteunen van de organisatie in het samenbrengen van drie toekomsten: de organisatie van de toekomst, de workforce van de toekomst en de toekomst van hoe werk wordt uitgevoerd. Hiervoor zijn fundamentele veranderingen nodig op 4 gebieden: (digitale) mindset, (klantgerichte) focus, (nieuw) perspectief en (geavanceerde) enables. Per gebied worden de veranderingen toegelicht.
Conclusie
Ik heb het boek met veel plezier gelezen dus zou het aanraden aan iedereen die ook interesse heeft in HR en organisatieontwikkeling. Wanneer je er de tijd voor hebt, zou ik het boek van begin tot einde lezen omdat dit een compleet heel beeld geeft van HR en de toekomst. Echter kan ik me ook goed voorstellen dat men het kan gebruiken om globaal informatie in op te zoeken.
Je kunt het boek bestellen via Managementboek.nl
Geef een reactie