Twee puzzelstukken vielen vandaag voor mij op hun plaats. Het eerste was collega Saskia die een stuk schreef over de relatie tussen great places to work en vertrouwen. De tweede was een herinnering aan mijn artikel Heeft de platte organisatie de toekomst van de kenniseconomie? Ik denk – en hoop – dat de combinatie van die twee een einde kan maken aan de eilandencultuur waar sommige organisaties last van hebben.
Wat is precies het probleem van de eilandencultuur?
De term eilandencultuur impliceert dat personen of afdelingen op hun eigen, individuele eiland zitten. Ze doen wellicht precies wat in hun functieomschrijving staat en mogelijk doen ze dat heel goed. Maar ze bemoeien zich niet met de andere eilanden.
Dit hoeft niet per se een probleem te zijn. In een fabrieksomgeving waar iedere werknemer precies zijn rol in het klokwerk vervult, kan dit prima werken. Sterker nog, de problemen ontstaan daar wanneer iemand zijn of haar eiland verlaat. Binnen de kenniseconomie is er echter wel een probleem met een eilandencultuur. Een kenniseconomie vereist flexibiliteit – de capaciteit om snel in te springen op onverwachte wendingen – en innovatie – denken buiten gebaande pad en. Beide bedrijfscompetenties zijn Vrij zwak binnen een organisatie met een eilandencultuur, de gaten tussen de eiland en worden niet opgevuld, er is weinig uitwisseling tussen de eilanden en het ontwikkelen van nieuwe eilanden is praktisch onmogelijk.
Vertrouwen om de eilandencultuur te doorbreken
Saskia schreef over hoe Great places to work vertrouwen laag in de organisatie leggen. Door werknemers te vertrouwen / hen een gevoel van verantwoordelijkheid te geven over een bepaald gebied, ontstaat voor hem de ruimte om over hun eiland-grenzen heen te denken. Ze zien hun functie niet meer als een verzameling taken om af te vinken, maar als een verantwoordelijkheid voor een bepaald resultaat.
De primaire gedachte is niet meer: hoe voltooi ik deze taak optimaal, maar: hoe bereik ik een optimaal resultaat (mijn baas heeft me dit immers toevertrouwd). Hierdoor kan de werknemer de focus op concrete taken loslaten en ze in hun perspectief plaatsen: welke rol nemen mijn acties in in het grote geheel van mijn verantwoordelijkheid? Wat kan ik doen om mijn resultaat te verbeteren? Dit soort gedachten breken de werknemer los van zijn eiland van taken en geven hem de ruimte om nieuwe ideeën te lanceren en samenwerking met anderen te zoeken. En daarnaast zorgt het voor de nodige motivatie, zoals Saskia als schreef.
De vertrouwensontwikkeling is nodig voor de platte organisatie
Managers kunnen al heel lang niet meer alle kennis hebben om al hun werknemers inhoudelijk te beoordelen. Ze hebben vaak verschillende taakgebieden onder zich en waar de werknemer zich focust op specialisatie in zijn specifieke gebied, moet de manager het geheel overzien. Kortom: zij moet er op vertrouwen dat hij zijn werk goed doet.
De implicaties van deze ontwikkeling beginnen langzaam door te schemeren. Zo hebben we de gedachte los gelaten dat de beste adviseur ook de beste manager is. Een manager moet andere kwaliteiten hebben. Maar de gevolgen zijn nog veel groter. We hebben geconcludeerd dat de waarde van management overschat wordt.
We kiezen er vaker voor om teams van specialisten samen te laten werken zonder ‘manager’. Er is dan wel een projectmanager, maar die heeft meer controlerende dan leidinggevende taken. Eerder argumenteerde ik dat dit soort projectwerk de toekomst heeft voor kennisgerichte organisaties. De reden hiervoor is dat het weglaten van een hiërarchische structuur de creativiteit van de professionals ten goede komt. En dat zo efficiënter gewerkt kan worden en sterkere ideeën kunnen ontstaan.
Focus op individuele talenten
Organisaties doen er dus goed aan om het vertrouwen lager in de organisatie te leggen. En ze zullen meer op projectbasis gaan werken. De combinatie van deze ontwikkelingen betekent het einde van de eilandencultuur: de werknemer kan zich niet meer als onafhankelijk eiland zien omdat hij zijn focus op een resultaat legt en niet op (individuele) taken. En de werknemer wordt gedwongen om samen te werken met professionals uit andere taakgebieden, waarbij zijn taken over lappen met die van anderen. Dit heeft echter nog een ander gevolg: een heel andere manier van denken over functies en functie-inhoud.
Het maken van vooraf opgestelde functieprofielen verliest enorm aan waarde als de functiehouder flexibiliteit en innovatie moet ondersteunen. Er is geen zicht op hoe de functie er over twee jaar uit ziet, noch op wat de functiehouder tegen die tijd voor vaardigheden moet hebben. Ook voor grote organisaties wordt het moeilijk om standaard functies te hebben, omdat iedere rol net dat beetje anders is. Het resultaat is dat de manier waarop we functies invullen unieker wordt. En dat individuele eigenschappen een grotere rol zullen spelen in het invullen van de functie.
Hiermee zal het werven en selecteren van personeel ook sterk veranderen. Wellicht gaan we meer werven op basis van persoonlijkheid, karakter of houding. En minder op basis van kennis en ervaring. Omdat we zullen zien dat persoonlijkheid en karakter naar verhouding betere voorspellers worden voor toekomstig succes dan ervaring en kennis.
Samenvattend
De eilandencultuur wordt opgebroken doordat werknemers hun werk niet meer optimaal kunnen doen in een isolement. Managers leggen hun vertrouwen zo laag mogelijk in de organisatie omdat ze niet anders kunnen, maar ook omdat dit in kenniswerk het beste werkt.
Doordat de inhoud van functies minder voorspelbaar wordt – en minder goed beoordeeld kan worden door de manager – wordt het individu dat op de positie zit belangrijker. Hij is geen radertje meer in een klok, maar een synergetische transistor? Hij neemt kennis op uit verschillende bronnen en stoot meer kennis en resultaten uit. Het belang van de goede persoon op de juiste positie neemt toe en daarmee het belang van personeelsbeheer dat de juiste persoon op de juiste functie weet te krijgen.
Geef een reactie