De negen leugens van de werkvloer

Mensen kunnen elkaar op een betrouwbare manier beoordelen. Het kan mensen iets schelen voor welk bedrijf ze werken. Mensen hebben feedback nodig. Volgens Marcus Buckingham en Ashley Goodall zijn uitspraken zoals deze, over de basisbeginselen van de werkvloer, stuk voor stuk leugens. In het boek ‘De negen leugens van de werkvloer’ leggen zij uit waarom.

De gebreken van traditionele pogingen tot effectief leiderschap

Het boek bestaat uit negen hoofdstukken, onderverdeeld onder de verschillende ‘leugens’ die de auteurs benoemen. Aan de hand van voorbeelden, analyses en verhalen duiden ze aan wat er écht dagelijks gebeurt op de werkvloer. Ze leggen uit wat de gebreken zijn van de traditionele pogingen om effectief leiderschap te definiëren. Ondanks dat het boek vrij dik is, is het verhalend geschreven en leest het daardoor snel en gemakkelijk.

De negen leugens waar ze over spreken zorgen volgens de auteurs voor inefficiëntie en veel frustratie in organisaties. Echter zijn er volgens hen ook leiders die openminded genoeg zijn om buiten deze leugens te kunnen denken en zich focussen op wat echt belangrijk is. Deze leiders zien de kracht van individuele uniekheid. In het boek wordt duidelijk gemaakt hoe waardevol jij als werknemer eigenlijk bent en wat de basis is van echt goed leiderschap.

De negen ‘leugens’ die in het boek aan bod komen:

1. Het kan mensen iets schelen voor welk bedrijf ze werken
2. Het beste plan wint
3. De beste bedrijven storten hun doelen van bovenaf over je uit
4. De beste mensen zijn allrounders
5. Mensen hebben feedback nodig
6. Mensen kunnen anderen op betrouwbare wijze beoordelen
7. Mensen hebben potentieel
8. De balans tussen werk en vrije tijd is het allerbelangrijkste
9. Leiderschap is een ding

Leugen 1: Het kan mensen iets schelen voor welk bedrijf ze werken

Ja, dit lijkt vreemd, omdat de meeste mensen wel verbinding voelen met het bedrijf waarbij ze werken. Echter begint het volgens de auteurs wel bij interesse in de organisatie, maar dit verandert meestal snel ergens anders in. De ervaringen met onze directe collega’s zijn veel belangrijker dan de algemene ‘organisatiecultuur’. Mensen kijken wel naar de reputatie van organisaties bij de keuze om te gaan solliciteren, maar bij de volgende stappen is het gevoel dat zij krijgen bij het team uiteindelijk doorslaggevend.

Leugen 2: Het beste plan wint

Als je bij een bedrijf gaat werken in een leiderschapsrol, is het maken van een plan vaak het eerste wat er van je verwacht wordt. Hoogstwaarschijnlijk wordt je gevraagd wat je 90-dagenplan is. Als je het plan goed krijgt en in het bedrijfsplan kunt opnemen, dan zou je moeten weten dat middelen op de juiste manier zijn toegewezen, de juiste timing en volgorde is vastgelegd, de rol van elke persoon duidelijk is gedefinieerd en er genoeg mensen in de juiste rollen werken. Het lijkt erop dat succes zal moeten volgen. Toch loopt het zelden af zoals je hoopt.

De echte wereld verandert namelijk snel. De realiteit is dat de meeste plannen, vooral de plannen die worden gemaakt in grote organisaties, te algemeen zijn, te snel verouderd en frustrerend voor degenen die gevraagd worden om ze uit te voeren. Het is beter om de inspanningen van je team in ‘realtime’ te coördineren, op basis van de specifieke talenten van elk uniek teamlid.

Leugen 3: De beste bedrijven storten hun doelen van bovenaf over je uit

Doelen zie je waarschijnlijk overal op je werk. Teamleden kijken naar de doelen van hun leiders, leiders kijken naar de bedrijfsdoelen, iedereen heeft een reeks doelen die zijn ontworpen om de algemene doelen te helpen bereiken. SMART, KPI’s, BHAG (Big Hairy Audacious Goals), enorme hoeveelheden tijd en geld worden geïnvesteerd in het stellen van doelen.

De auteurs Goodall en Buckingham wijzen erop dat Deloitte 450 miljoen dollar per jaar besteedt aan het vaststellen, volgen en evalueren van elk jaar. Doelstellingen zijn het stimuleren van de prestaties van je mensen in de juiste richting. Het probleem is dat er in de echte wereld ‘dingen te doen zijn’. Werk is werk, doelen niet. Maar doelen kunnen goed zijn, ze moeten gewoon vrijwillig worden vastgesteld. “Je doelen bepalen het deukje dat je wilt maken in de wereld.” De beste bedrijven laten geen doelen vallen, ze dragen betekenis uit.

De beste bedrijven leggen medewerkers geen doelen op, maar dragen betekenis uit

Leugen 4: De beste mensen zijn allrounders

De voorwaarde voor werkgeluk die volgens de auteurs keer op keer opviel wanneer ze werknemersgegevens analyseerden, is het gevoel van de werknemer dat hij of zij de kans krijgt om zijn/haar sterke kanten elke dag op het werk te gebruiken. “Doorlopende werkkrachten zijn de belangrijkste hefboom voor teams met hoge prestaties.” Waarom helpen organisaties mensen niet om hun unieke sterke punten te gebruiken?

In plaats daarvan meten ze werknemers vaak aan een gestandaardiseerd model en proberen ze mensen zo veel mogelijk op dit model te laten lijken. Ze denken dat de beste mensen allrounders zijn. In de echte wereld is elke high-performer uniek en onderscheidend en blinkt hij/zij uit omdat die persoon zijn of haar uniekheid heeft begrepen en op een intelligente manier heeft gecultiveerd.

Leugen 5: Mensen hebben feedback nodig

“Het is algemeen bekend dat een millennial in het bezit van een baan behoefte heeft aan feedback. Feedback is een goede zaak en hoe vaker en openhartiger, hoe beter…’’ Nee. De waarheid is dat mensen aandacht nodig hebben en wanneer je ze aan hen geeft in een veilige en niet-oordelende omgeving, blijven ze ‘spelen’ en werken. Ja, feedback is aandacht en onderzoek toont aan dat zelfs negatieve feedback een positievere invloed heeft dan geen feedback. Maar negatieve feedback maakt leren niet mogelijk, het remt je lerend vermogen zelfs. Positieve aandacht is ondertussen 30x krachtiger dan negatieve aandacht bij het creëren van hoge prestaties. Besteed aandacht aan wat er nu voor je mensen werkt en bouw daarop voort.

Positieve aandacht is 30x krachtiger dan negatieve aandacht bij het creëren van hoge prestaties.

Leugen 6: Mensen kunnen anderen op betrouwbare wijze beoordelen

Talentbeoordelingen, prestatiebeoordelingen en de gevreesde prestatieverbeteringsplannen; we weten allemaal dat veel managers en teams ze haten. Volgens de schrijvers van het boek werken geen van deze methoden, vergaderingen, competenties en/of zorgvuldig gekalibreerde beoordelingsschalen. Dit komt omdat ze allemaal zijn gebaseerd op de overtuiging dat mensen anderen betrouwbaar kunnen beoordelen. Dat kunnen ze niet, zoals uitgebreid onderzoek aantoont. Iedereen toont bij het geven van feedback zijn eigen beoordelingspatroon. De beoordeling die je krijgt, vertelt meer over het beoordelingspatroon van je manager dan over je daadwerkelijke prestaties.

De beoordeling die je krijgt, vertelt meer over het beoordelingspatroon van je manager dan over je daadwerkelijke prestaties.

Leugen 7: Mensen hebben potentieel

Als leider zul je je mensen onvermijdelijk moeten beoordelen op hun potentieel en ze ergens in een ‘raster’ moeten plaatsen. Hebben ze veel of weinig potentie? Vervolgens wijs je hun ontwikkeling en beloning toe op basis van waar ze in dat raster zitten. Maar: “Hoog potentieel is het zakelijke equivalent van Willy Wonka’s Golden Ticket: je neemt het overal mee naartoe en het geeft je bevoegdheden en toegang die de rest van ons wordt geweigerd.”

Het probleem volgens de schrijvers is dat potentieel geen eigenschap is, het is niet inherent aan mensen. Bovendien hebben we al gezien dat mensen andere personen niet betrouwbaar kunnen beoordelen. Bewijs toont aan dat het vermogen om te leren in ons allemaal bestaat, het in ieder van ons anders verschijnt en niemand van ons ooit in staat zal zijn om in alles uit te blinken. Zeggen dat je potentieel hebt, betekent gewoon dat je het vermogen hebt om te leren, te groeien en beter te worden zoals elk ander mens. Het gaat er niet om of mensen kunnen groeien. Het gaat om aandacht voor de unieke teamleden en hoe zij zich kunnen ontwikkelen.

Leugen 8: De balans tussen werk en vrije tijd is het allerbelangrijkste

Als er een onderwerp is dat veel in HR aan bod is gekomen de laatste jaren, is het wel de balans tussen werk en privé. We verliezen onszelf in werk en herontdekken onszelf in het leven. We overleven het werk en leven het leven. “Het antwoord op het probleem van werk is om het in balans te brengen met het leven.” De veronderstelling is dat werk slecht is en het leven goed is. Het probleem is evenwicht. Vindt iemand in de echte wereld balans? Het streven ernaar kan net zo moeilijk zijn als het werk dat wij de schuld geven. Balans is slechts een coping-strategie. Het gaat er niet om dat je werk vindt waarvan je houdt, maar de vaardigheid om geluk te vinden in de dingen die je doet (ook als ze niet ideaal zijn).

Het gaat er niet om dat je werk vindt waarvan je houdt, maar de vaardigheid om geluk te vinden in de dingen die je doet (ook als ze niet ideaal zijn).

Leugen 9: Leiderschap is een ding

Als leiderschap gemakkelijk was, zouden er meer goede leiders zijn. Er is geen bepaalde reeks eigenschappen die leiders hebben. Elke leider heeft duidelijke tekortkomingen. Wanneer je de definities van leiderschap als ‘een ding’ wegneemt en mensen bekijkt die je als leiders in de echte wereld beschouwt, vind je uitzondering na uitzondering. De enige bepalende factor of iemand leidt, is of er iemand volgt. Dus de vraag is, waarom volgen we? “Leiderschap is niets, omdat het niet betrouwbaar kan worden gemeten. Volger zijn is een ding, omdat het kan. Kortom, de valuta van leiderschap en volger zijn menselijke interactie en relaties.”

Conclusie

De negen leugens van de werkvloer is een interessant boek voor iedereen die zelf leiding geeft of te maken heeft met een manager of leidinggevende. Het boek brengt om het probleem met elke leiderschapstheorie die je ooit hebt gehoord naar de oppervlakte. Het dwingt je om vraagtekens te zetten bij de dagelijkse gang van zaken. Wat vind jij eigenlijk van de huidige situatie op je werk? En als je niet tevreden bent, wat ga je eraan doen?

Wil je dit boek ook lezen? Je kunt het bestellen via Unieboek.