Na jarenlang als kwaliteitsmanager werkzaam te zijn geweest leek het logisch om de overstap te maken naar de HR afdeling. Maar was dat zo? Kent u de term: MANS nog? Dat stond voor Management en Arbeid Nieuwe stijl, een managementstijl overgewaaid vanuit Japan begin jaren tachtig. De pijlers van het systeem waren: ‘Menselijke arbeid is het belangrijkste goed, activiteiten voltrekken zich procesmatig waarbij verspilling moet worden voorkomen en statistieken inzicht geven.’ Anders gezegd: iedereen voorkomt uitval tijdens elke fase van het totale proces. De voorloper van het Total Quality Management Systeem volgens de ISO-norm was geboren.
MANS en ISO
En natuurlijk, menselijke arbeid was het belangrijkste, maar vooral gericht op processen. De invoering van MANS en ISO bracht de medezeggenschap echter wel op gang. Interviews (door de kwaliteitsmedewerker of manager) met een groot aantal medewerkers brachten direct al fouten aan het licht die tot dan toe door leidinggevenden werden bedekt. Alleen al het opschrijven wat men deed vergrootte de motivatie: men werd gehoord. Mensen praten graag over de eigen inbreng en eigen ideeën. Maar ook kennistekort bij medewerkers werd helder, waardoor interne opleidingsprogramma’s werden gecreëerd.
De statistieken werden uitgediept. Vaak bleek de oorsprong van een fout elders te liggen dan men dacht. Groepen gingen aan de slag en raakten gewend aan elkaar aanspreken op onvolledigheden. Een verkoper die iets verkeerd invult zorgt voor een foutieve levering. Voorheen nam men dat logistiek kwalijk, nu de veroorzaker. Dat deed men al snel rechtstreeks.
Gevolgen van het invoeren van een kwaliteitssysteem
Zomaar even een opsomming van de gevolgen van het invoeren van een kwaliteitssysteem: een intern opleidingsprogramma, de werkelijke oorzaak van fouten achterhalen, de ruimte om problemen aan te pakken, soms met mensen schuiven omdat kennis en ervaring beter elders pasten, ziekteverzuim dat verstorend kan werken onderzoeken en vernieuwende ideeën direct doorrekenen met als gevolg een soort personeelsplanning. Communicatie hield kwaliteit levend, een intranet begon bij de afdeling kwaliteit met een simpele, altijd bijgewerkte, telefoonlijst en het laatste nieuws. De overlap met P&O, later HR, wordt duidelijk. Maar er is meer.
Een logisch gevolg was dat veelbelovende medewerkers zich vanzelf aandienden. Ook ontstaan door de grotere samenwerking voorstellen tot doorgroeien van medewerkers ondersteund door een nieuw ontworpen beoordelingssysteem. De kwaliteitsmanager werd al snel een gesprekspartner van de Ondernemingsraad, gewoon vrijblijvend. Iedereen doet mee mede en vooral omdat de onafhankelijke kwaliteitsmanager er voor de mensen was en zelden namen noemden. Betrouwbaarheid was een noodzaak en terecht. Management en medewerkers dropte problemen bij de afdeling Kwaliteit in de verwachting dat er een oplossing kwam.
Overlap
De overlap met de HR afdeling werd toen wel erg groot met als gevolg dat de kwaliteitsmanager op de stoel van HR manager werd geplaatst. Dat lijkt een goed idee maar dat is de vraag. HR mensen zijn meer technisch ingesteld en staan, vinden ze vaak, in dienst van het management. Ze volgen meer de hiërarchische weg. Natuurlijk, als medewerker kun je er terecht maar als je open over problemen praat nemen ze dat misschien op in je personeelsdossier.
Overstap
Mijn overstap van kwaliteit naar HR met voor het grootste deel hetzelfde takenpakket (naast de totale verantwoording) was er een van: ‘oh, nu hoor je ook bij hen’. Het vertrouwen moest volledig worden teruggewonnen bij zowel het management als de medewerkers. Mijn opstelling bleef hetzelfde dus het ebde weg maar nooit meer naar het niveau van voorheen. Dat zet je toch aan het denken. Moet de HR afdeling niet anders en vooral onafhankelijker georganiseerd worden?
Mijn antwoord is: JA. Een HR manager zou zich onafhankelijker op kunnen en moeten stellen en zich meer moeten bemoeien met het werk zelf in direct contact met alle medewerkers. Een betrouwbaar persoon die problemen oplost en daarmee het vertrouwen wint van medewerkers en managers, onder de paraplu van HR, geeft de HR afdeling de noodzakelijke argumenten om te doen waarvoor ze zijn: boeien en binden.
Geef een reactie