De (on)grijpbaarheid van de organisatiecultuur deel 1

11/12/2020 Leestijd: 5 minuten

Weinig zo (on)grijpbaars als cultuur in een bedrijf. Je kunt het niet vastpakken maar toch is het er altijd en overal. Het is the smell of the place als je ergens binnenkomt, het gevoel dat je krijgt als je door een organisatie rondloopt. Ondanks het mysterie dat soms rond dit onderwerp hangt, zijn er een aantal handige ingangen om organisaties te helpen ontwikkelen richting een meer gewenste cultuur. Aan de hand van een serie van drie blogs geef ik je graag een kijkje in deze handige ingangen.

Denk eens terug aan de laatste keer dat je binnenliep bij een organisatie. Hoe werd je daar ontvangen? Stonden er formele gastvrouwen/heren die je vriendelijk welkom heetten in een ontvangsthal, liep je gelijk binnen in een werkruimte waar meerdere mensen je begroetten met een enthousiast hallo! of werd je in eerste instantie misschien niet eens opgemerkt? Was het er netjes of rommelig, huiselijk of zakelijk, druk of rustig? Ook aan de mensen om je heen was vast veel af te lezen. Denk aan hun gezichtsuitdrukking, de manier waarop ze bewogen en het contact met elkaar. Allemaal (uitingen van) cultuur.

Als we het kort samenvatten gaat cultuur over normen, waarden en overtuigingen en dat wat mensen als gevolg daarvan zeggen en doen (Schein, 1985). Het is het gevolg van jarenlang ingesleten patronen en gewoontes en dat maakt het niet iets wat je van de ene op de andere dag kunt veranderen. Om dezelfde reden is het ook niet direct een populair onderwerp voor leiders die graag snelle resultaten zien.

De laatste jaren is cultuur een onderwerp dat gelukkig toch steeds serieuzer wordt meegenomen binnen de leiding van zowel profit als non-profit organisaties. Peter Drucker benadrukte de essentiële rol van cultuur al met zijn beroemd geworden slogan ‘culture eats strategy for breakfast’. De meeste leiders en managementteams erkennen inmiddels dat het succes van hun bedrijf voor een groot deel afhangt van hoe mensen met elkaar (en hun klanten!) omgaan en op basis waarvan zij hun dagelijkse beslissingen nemen. Hoe meer dit in lijn is met waar de organisatie voor wil staan, hoe meer kans op succes.

Bestaansreden en kernwaarden als basis voor cultuur

Dit is waarom bedrijven de laatste jaren zo op zoek zijn naar hun why, zoals omschreven in het boek ‘Start with why’ van Simon Sinek (2011). Wat is onze bestaansreden, waarom doen we wat we doen, welke waarde voegen wij toe? Willen we met onze dienst of product mensen gemak, vrijheid, plezier, zekerheid of misschien juist avontuur bieden?

En welke manier past bij het bedrijf om dit te bereiken, wat zijn aansluitende kernwaarden? Wil jr de beste zijn in de kwaliteit van het product of dienst, de beste klantbeleving bieden, iets bijdragen aan de maatschappij of aan een betere wereld? Als dit wordt doorvertaald naar alles wat het bedrijf doet, dan wordt het voor medewerkers steeds gemakkelijker om gelijkgestemde keuzes te maken en samen te werken aan de ambities en doelen die gesteld zijn. Hoe fijn is het als mensen zelf beslissingen kunnen nemen, in plaats van dat een leidinggevende ze steeds precies moet vertellen hoe ze het moeten doen? Dan kunnen ze zelf op ieder moment bedenken waarom het logisch is om even voorrang te geven aan een intern proces, kostenbesparing of klantbeleving. Het is namelijk een keuze op basis van het gedeelde beeld dat met elkaar is bepaald.

Ook impopulaire beslissingen worden beter begrepen vanuit de bestaansreden en kernwaarden, zoals het aanpassen van een werkwijze waar men erg aan gehecht was of de keuzes die gemaakt worden in tijden van reorganisatie.

Omdat de bestaansreden en kernwaarden gelden voor het hele bedrijf, kunnen deze het best worden bepaald door een doorsnede van de organisatie. Door gemengde sessies te organiseren met medewerkers van verschillende afdelingen, zet je gelijk een mooie eerste stap in deze gezamenlijke ontdekkingsreis. Hoe meer mensen je betrekt, hoe groter de kans dat er een gedragen basis ontstaat waar de meeste mensen zich persoonlijk mee kunnen verbinden. HRD- of L&D-professionals kunnen een goede rol spelen in de begeleiding van deze sessies.

Van theorie naar dagelijkse praktijk

In de meeste bedrijven bestaat er wel een aardig beeld van ‘hoe we willen zijn’. Dat merk je aan de profilering. Hoe het werkelijk is, merk je aan het gedrag wanneer je bijvoorbeeld als klant te maken krijgt met de organisatie. Wanneer de profilering niet overeenkomt met het gedrag in de dagelijkse praktijk, zal dat gaan tegenwerken. Een bedrijf dat klantgerichtheid op de eerste plaats beweert te zetten, maar waar je vervolgens een half uur in de wacht hangt met je vraag, komt niet geloofwaardig over.

Met het bepalen van de why en kernwaarden ben je er dus nog niet. Er is nu een gezamenlijk beeld van het gewenste uitgangspunt en dat vraagt een organisatieontwikkeling richting dat gewenste punt. Om bewustzijn te creëren is de bekende poster aan de muur, soms aangevuld met een praatje vanuit HR of zelfs een groots kickstart-event, niet voldoende. Bekendheid is zeker belangrijk: het mag voor niemand meer een vraag zijn waar het bedrijf voor staat en welke kernwaarden daar bij horen. Maar de echte beweging richting die gewenste cultuur ontstaat pas als iedereen zoveel mogelijk wordt gestimuleerd, bewust en onbewust, om zich te gedragen op de manier die past bij deze gewenste cultuur.

Het gaat om het veranderen van de manier waarop mensen elke dag hun werk doen en de beslissingen die zij dagelijks nemen. Als je daar niet op focust, is de kans groot dat de organisatieontwikkeling wordt gezien als iets wat apart staat van het dagelijkse werk en in het ergste geval als ‘het zoveelste programma waar je toch over een paar maanden niets meer over hoort’. Cultuur verandert als we met en van elkaar leren hoe je zo’n ontwikkeling in gang zet. Binnen een organisatie zijn er verschillende aanknopingspunten om dit te bevorderen. In mijn volgende twee blogs licht ik een zestal van deze aanknopingspunten verder toe.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in het tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling (O&O) nr 3, september 2020

Bronnen

  • Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. A dynamic view. San Francisco: Jossey Bass.
  • Sinek, S. (2011). Start with why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. UK: Penguin.
0 reactie(s) op “De (on)grijpbaarheid van de organisatiecultuur deel 1”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *