Weinig zo (on)grijpbaars als cultuur in een bedrijf. Je kunt het niet vastpakken maar toch is het er altijd en overal. Het is the smell of the place als je ergens binnen komt, het gevoel dat je krijgt als je door een organisatie rondloopt. Ondanks het mysterie dat soms rond dit onderwerp hangt, zijn er een aantal handige ingangen om organisaties te helpen ontwikkelen richting een meer gewenste cultuur. Door middel van drie blogs geef ik je graag een kijkje in deze handige ingangen (lees ook deel 1 en deel 2).
4. Samen onderzoeken m.b.v. laagdrempelige tools en leerinterventies
Wat betekenen de bestaansreden en kernwaarden van een bedrijf voor het concrete gedrag in de dagelijkse praktijk? Dan maakt het nogal uit of iemand op de klantenservice werkt, in een salesteam of bij communicatie. Iedere medewerker kent zijn of haar eigen omgeving het beste en kan de vertaalslag dus zelf het beste met collega’s maken. Zoiets gaat in eerste instantie niet vanzelf, dus er zal expliciet ruimte gemaakt moeten worden (door een leidinggevende of door het team zelf in geval van zelfsturing) om hier gesprekken over te voeren en acties aan te koppelen. Daarnaast helpt het om vanuit L&D leerinterventies te initiëren waar medewerkers zelf op een laagdrempelige manier mee aan de slag kunnen gaan. Denk aan kleine opdrachtjes, prikkels of vragen ter inspiratie voor een betekenisvol gesprek. Is het bijvoorbeeld belangrijk dat medewerkers elkaar meer gaan opzoeken buiten hun eigen afdeling, bied dan tools aan die het samenwerken over de hele keten bevorderen en maak het makkelijk voor mensen (of nog beter: beloon het) om eens met elkaar mee te lopen.
5. Besturing van cultuur
Uiteindelijk is het de bedoeling dat iedereen zich vanzelfsprekend gedraagt op de manier die past bij de gewenste cultuur. Tot die tijd zal het gevaar altijd op de loer liggen dat mensen terugvallen in hun oude gedrag. In hun boek ‘Onomkeerbaar’ schrijven van Oss & van ’t Hek (2016) over de spanning tussen wenselijke en werkelijke wereld. Vaak zijn mensen best gemotiveerd en capabel om iets te veranderen richting de wenselijke wereld, maar ze hebben nu nog te maken met de realiteit van vandaag. En in die realiteit zijn nog niet alle processen en omgangsvormen aangepast op de wenselijke wereld. Bijvoorbeeld: de klantenservicemedewerker wil graag een samenvatting van het gesprek met klanten invoeren in een systeem zodat zijn/haar collega volgende keer de draad weer op kan pakken, maar in dat systeem is nog geen ruimte gemaakt waar dit ingevoerd kan worden. Of mensen hebben hun zaken zelf prima op orde, maar managers blijven tot op detailniveau vragen hoe alle zaken ervoor staan.
Het oplossen van dit soort spanningen kost tijd en het is belangrijk dat alle mensen in een organisatie hierin ondersteund worden. Want zeker in het begin, als het verschil tussen wenselijke en werkelijke wereld nog relatief groot is, zal het verleidelijk zijn om terug te schieten in oud gedrag en oude patronen. Dat effect wordt nog eens vergroot onder druk.
Het is dan ook van belang om een centraal punt te creëren, waar medewerkers terecht kunnen met de spanningen en dilemma’s die zij tegenkomen in hun dagelijkse praktijk en waar zij met hun collega’s niet zelf uit komen. HRD kan hier zeker in het begin een toegewijd team op zetten, dat op zoek gaat naar al deze signalen en inconsistenties en helpt om deze op te lossen. Dit team kan aan de start het voortouw nemen bij het in gang zetten en houden van de hele cultuurbeweging. Samen met stakeholders (formele én informele leiders) en ambassadeurs (enthousiastelingen die zich graag extra inzetten voor het succes van de organisatieontwikkeling) uit alle organisatieonderdelen, zorgen zij ervoor dat er continu aandacht blijft voor hoe beslissingen worden gemaakt en hoe er met elkaar wordt omgegaan. Je toetst met elkaar of dit overeenkomt met de wenselijke wereld en onderzoekt hoe je samen weer een stap de gewenste richting in kunt zetten. De organisatie richt zichzelf zo in dat het normaal is om deze toets continu met elkaar te doen en maakt zichtbaar dat het verandering altijd aan kan: het lerend vermogen en de wendbaarheid zijn vergroot. Naarmate de tijd vordert en iedereen vertrouwder wordt met het gedrag dat past binnen de gewenste cultuur, zul je merken dat dit team steeds minder te doen heeft.
6. Maak de voortgang zichtbaar
Hoe weet je als organisatie of je op koers ligt richting het zijn van die geloofwaardige club met de cultuur die je nastreeft? Om resultaten later met elkaar te kunnen vergelijken, is er een startmeting nodig. Bepaal dus gelijk aan het begin al wanneer er sprake is van merkbaar succes én de manier waarop dat wordt gemeten. Gaat het om de manier waarop klanten over de organisatie praten? De snelheid waarmee processen van A tot Z verlopen? De hoeveelheid eigen initiatieven die worden opgestart door medewerkers? Spreek af wie verantwoordelijk is voor de zichtbaarheid van de voortgang. Ook hier kan HRD in samenwerking met de afdeling communicatie een rol spelen in de openheid over successen die worden behaald én de fouten die worden gemaakt. Stimuleer medewerkers om ook hun ervaringen openlijk te delen en zo van elkaar te leren.
Inconsistenties zijn hefbomen voor cultuurverandering en organisatieontwikkeling
In dit artikel zijn al een aantal voorbeelden genoemd van inconsistenties. De kunst is om deze maximaal serieus te nemen. Een inconsistentie leidt je namelijk al snel richting een spanning tussen de gewenste cultuur en de huidige realiteit. Wanneer je als organisatie hebt uitgesproken graag wendbaar te willen zijn, maar een medewerker vervolgens voor iedere beslissing eerst langs vier commissies en vijf managers moet voordat hij in actie kan komen, is dat iets wat opgelost moet worden – of waar op z’n minst een transparant besluit over genomen moet worden hoe hier in de toekomst mee om te gaan. Als iemand roept dat zijn deur altijd open staat maar ondertussen zo’n volle agenda heeft dat het pas over een maand lukt om een half uurtje af te spreken, is het zinvol om dat eens met elkaar te onderzoeken. Op zoek gaan naar inconsistenties betekent op zoek gaan naar patronen die niet (meer) effectief zijn, die de organisatie niet (meer) helpen. En deze patronen bewust openleggen, bespreekbaar maken en doorbreken met als doel om nieuwe, helpende patronen te creëren (Moerkerken, 2015).
De patronen waaruit een cultuur is opgebouwd, ontstaan niet voor niets. Dat geldt dus ook voor patronen die nu niet effectief zijn. Ooit zijn zij ontstaan in een omgeving waarin dit wel degelijk effectief was. Het gaat in dit soort onderzoek dan ook niet over goed of fout, maar over het effect van bepaald gedrag of van een bepaalde keuze in de huidige realiteit. Op die manier wordt het een interessant vraagstuk voor iedereen die ermee te maken heeft en blijf je weg van oordelen, verwijten en de schuldvraag, die het nieuwsgierig onderzoeken alleen maar belemmeren.
Het helpt in dit onderzoek om jezelf af te vragen: waarom is het eigenlijk heel logisch dat de gewenste cultuur er op bepaalde plekken nog niet is? En welke ingangen kun je gebruiken om deze inconsistentie te laten verdwijnen? Zo krijg je grip op de ontwikkeling van een organisatie richting die gewenste, soms ongrijpbaar lijkende cultuur. Altijd en overal.
Dit artikel werd eerder gepubliceerd in het tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling (O&O) nr 3, september 2020
Literatuur
- Moerkerken, S. (2015). Hoe ik verander. Deventer: Vakmedianet.
- Oss, L. van & Hek, J. van ‘t (2016). Onomkeerbaar. Amsterdam: Boom uitgevers.
Geef een reactie