De human terug in HR. Ja, het is een beetje treurig dat ik het moet opschrijven. Maar wie Lucy Adams is tegengekomen (op papier of in het echt) kan niet anders concluderen dat het zo gesteld is met het HR vak. HR heeft het bont gemaakt met hopeloos ingewikkelde beoordelingssystemen, overbodige regels en procedures om middelmatige managers te dwingen hun werk te doen, medewerkerstevredenheidsonderzoeken die vooral veel tijd kosten en IT systemen die weigeren met elkaar te communiceren.
Verandering is de norm: behandel medewerkers volgens het EACH model
Lucy Adams, voorheen HR director bij de BBC, kreeg het inzicht dat haar aanpak niet meer werkte in de nieuwe wereld waar verandering de norm is. Zij kwam tot het EACH model: behandel medewerkers als volwassenen, consumenten en bovenal als mensen (treat Employees as Adults, Consumers and Human beings). Ik vind haar boek uitermate inspirerend. De voorbeelden die ze in haar boek ‘HR Disrupted’, oftewel ‘verstoord hr’, geeft van de paternalistische (of zelfs denigrerende) aanpak van HR zijn hilarisch en tenenkrommend tegelijkertijd. De jaarlijkse beoordeling (een schoolrapport) is alleen maar stressvol, de 9-grid gaat vaak meer over de exacte criteria van de hokjes dan over de medewerkers zelf en het personeelshandboek kadert zóveel af dat je niet meer wordt geacht zelf te oordelen over wat wel en niet kan.
Behandel medewerkers als volwassenen
Alle regels die we maken om de uitzonderingen te kunnen managen maakt het werkleven van het merendeel die het niet betreft alleen maar lastig. Wat als vertrouwen het vertrekpunt zou zijn? Vertrouwen leidt tot eigenaarschap, in tegenstelling tot een hele berg regels en voorschriften.
Gewetensvraag voor HR: zijn de HR procedures ontwikkeld om de organisatie te beschermen of helpen ze mensen om beter hun werk te doen?
Behandel medewerkers als consumenten
HR is een stafafdeling en heeft tot doel om medewerkers goed hun werk te kunnen laten doen en eruit te halen wat erin zit. Organisatie blij en medewerker blij. In de praktijk stort HR echter formulieren en informatie over medewerkers uit waardoor de administratieve last onnodig hoog is. Daar is dit fragment van Matthieu Weggeman over het hitteschild en dienend leiderschap een mooi voorbeeld van.
Adams vroeg zich af: van wie kunnen we leren ons verder in onze klanten te verdiepen? Marketing. Wat als HR naar ‘consumenten’ zou kijken met een marketing pet op?
· HR zou precies weten uit welke mensen hun doelgroep bestaat, wat hen motiveert en wat hen productief maakt
· HR zou afstappen van het one-size-fits-all idee en overgaan naar one-size-fits-one
· HR zou procedures en processen ontwerpen rondom gebruikers en niet zichzelf (design thinking!)
Gewetensvraag voor HR: in hoeverre weet je écht wat jouw medewerkers denken en voelen? Welk bewijs heb je daarvoor?
Behandel medewerkers als mensen
Helaas heb ik ooit meegemaakt dat een leidinggevende (binnen HR, nog erger) zei: “het gaat hier niet om jullie! Het gaat om de processen!” Wel eerlijk, maar niet houdbaar. Processen hebben invloed op mensen. Ze hebben invloed op het afleveren van goed werk en of medewerkers zich serieus genomen/gehoord voelen. Hoe efficiënt een proces dan ook ingericht lijkt te zijn; als medewerkers niet als mensen behandeld worden is het gedoemd om te mislukken.
Het SCARF model: jouw hersenen op het werk
Adams haalt het SCARF model van David Rock aan. Dit fascineerde mij zo, dat ik direct zijn boek ‘Your brain at work’ ben gaan lezen. We weten dat veel HR interventies niet meer van deze tijd zijn of überhaupt niet werken, maar weten we ook wat het effect ervan is op mensen? Als HR meer van de werking van het brein zou weten en deze kennis zou toepassen, dan zouden we veel dingen compleet anders doen.
SCARF staat voor status, certainty, autonomy, relatedness en fairness (status, zekerheid, autonomie, verwantschap en rechtvaardigheid). Op het moment dat één van deze factoren onder druk komt te staan, slaan we dicht en verminderen onze prestaties. Worden ze aangemoedigd? Dan worden we opener en productiever. Onze hersenen willen simpelweg gevaar vermijden en beloning vergroten. Nieuwe beleidsregels of procedures beperken bijvoorbeeld de autonomie van medewerkers, wijzigingen in functietitels werken in op het gevoel van status en een organisatieverandering knaagt aan de zekerheid van mensen. Zekerheid heeft van de vijf factoren de meeste impact. De kunst is interventies zo aan te passen dat de nieuwsgierigheid het wint van de angst.
Gewetensvraag voor HR: hoeveel van jouw werk heeft een negatief effect op de SCARF elementen?
Hoe het ook kan
Het boek HR Disrupted loopt over van verfrissende HR voorbeelden op het gebied van recruitment, onboarding, learning and development, leiderschap, talentontwikkeling en arbeidsvoorwaarden.
Een aantal inspirerende voorbeelden van dingen waar ik zelf graag mee aan de slag zou gaan:
· Bij Bonobos stuurt de manager in het kader van onboarding een email naar de gehele organisatie over een nieuwe medewerker met een korte biografie, een foto en een drietal stellingen waarvan er twee waar zijn en een niet. Om erachter te komen welke niet waar is, worden collega’s aangemoedigd om de nieuwe medewerker beter te leren kennen. Degene die het antwoord als eerste heeft, krijgt een tegoedbon van 25 dollar. Briljant!
· Bij Valve Software hebben ze een te gek personeelshandboek. Zo kan het dus ook!
· Bij Zappos kan iedere medewerker een collega 50 dollar toekennen voor het helpen van een teamlid of het creëren van een ‘wow ervaring’ bij de klant. Dat is een hele mooie vorm van waardering dat ook nog een teamgevoel stimuleert.
Geef een reactie