Een gebruikershandleiding bij managers. Deel 1

15/12/2015 Leestijd: 2 minuten

In mijn vorige blog, HRM, wat heb je te koop, schreef ik dat de gemiddelde manager meestal beter is in het ondermijnen dan in het realiseren van de gewenste doelen zoals ondernemerschap, pro-activiteit en innovatie. Dit vraagt om een gebruikershandleiding voor HRM.

Hoe komt het dat managers meestal falen in het doen van datgene waar ze voor aangenomen zijn? Daar zie ik meerdere redenen voor, zowel op macro-, meso- als op individueel niveau:

Controle

In onze postindustriële maatschappij zijn we er als maatschappij niet in geslaagd om de vodden van de industriële tijd en denkwijze achter ons te laten. We praten over transformationeel, charismatisch en dienend leiderschap, maar we nemen ondertussen nog steeds vooral managers aan die de boel controleren, die fouten opsporen en mensen op de vingers tikken. Uiteraard, mooi meegenomen als ze het ‘nieuwe’ ook kunnen. Zie daar de mythe van de ultieme ‘maakbare’ manager die tegelijk ook leider is.

Rationeel

We denken dat organisaties én managers besluiten nemen op zuiver rationele gronden. We produceren de ene na de andere managementtheorie hoe mensen in organisaties beslissingen nemen. Kets de Vries zegt hierover: “de ogenschijnlijk rationele verklaringen voor bepaalde beslissingen blijken klinkklare nonsens”. Toch blijven we er onverschrokken in geloven, want als wij klinkklare nonsens voor waarheid aannemen, wat zegt dat over ons?

Narcisme

De ‘gemiddelde’ manager (en je weet het, dé manager bestaat niet, evenmin als dé Nederlander) wil een leidinggevende positie omdat hij de lakens graag uitdeelt en in de schijnwerpers wil staan. Omdat hij zijn ego graag op een voetstuk zet. Een zekere mate van narcistisch gedrag is zelfs nodig voor succesvol leiderschap. De meeste managers geven echter blijk van reactief en destructief narcisme.

Problemen

Het is bekend dat veel managers en leiders (hoe hoger in de boom, des te meer) psychische problemen of stoornissen hebben. Narcisme ontwikkelt zich in de kindertijd als reactie op een beschadiging, om een gevoel van tekortschieten te compenseren. Zo ontwikkelen managers een overdreven eigendunk en neiging tot zelfverheerlijking.

Zelfreflectie en empathie

Tot slot ontbreekt aan de gemiddelde manager het vermogen van zelfreflectie en empathie. Kets de Vries zegt: “Uiterlijk lijken ze fantastisch, verleidelijk, competent en begiftigd met een sterke persoonlijkheid, innerlijk zitten ze vol twijfels over zichzelf, zijn ze jaloers op anderen en extreem gevoelig voor kritiek”.

Als het gaat om de rol en toegevoegde waarde van HRM richting managers, dan liggen er grote kansen. Niet in het aanwijzen van de schuldige of het problematiseren van de situatie. Wel in het faciliteren en coachen van de managers in het reflecteren op het eigen handelen en het vergroten van de eigen effectiviteit. In mijn volgende blog ga ik hierop verder in.

0 reactie(s) op “Een gebruikershandleiding bij managers. Deel 1”

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *