Er is veel te doen rondom de werkende mens en de HR manager zit daar bovenop. Zoals reeds eerder gezegd heb ik grote bewondering voor HR managers of medewerkers die (nieuwe) wetten onderzoeken en uitdiepen. Dat is een juridische kant die zeer nuttig is om te delen. Als iemand het heeft uitgediept dan hoeft de ander dat niet doen. Prima.
Er is ook al regelmatig een blog aan besteed maar het is niet genoeg te benadrukken dat de echte rol van de HR manager Personeel en Organisatie omvat. Human staat ergens voor. Ik ga verder in op een typerend voorbeeld uit de jaren 90.
Een verpleeghuis ergens in Nederland
Ergens in de jaren 90 begon het rendement denken in de zorg, in het bijzonder, toen al, in de echte zorginstellingen. Het ‘klokken’ begon. Hoe lang duurt het gemiddeld om een mens te wassen, hoe lang om eten te geven, hoe lang voor toiletbezoek, hoe lang voor sociale aandacht, hoe lang voor medicijnen controleren en uitdelen, hoe lang voor begeleiding van familie?
De doorgewinterde zorgverlener wist niet wat ze zag. ‘Hallo, we hebben het hier over mensen, niet over machines!’. Het mocht niet baten, er kwamen managers, zorgmanagers om de omwenteling te begeleiden.
Die moesten worden betaald en om te besparen werd het gemiddelde een beetje bijgesteld waardoor men met minder personeel steeds meer moest doen. Of met goedkoper personeel: de zogenoemde Melkertbanen. Zij mochten het ontbijt regelen, een stukje lopen met de bewoners, de lunch aanbieden en dergelijke. Kortom: het sociale deel werd bij de totaalzorgverlener weggehaald, het zware werk bleef over.
Extra aandacht
De lol was eraf voor de doorgewinterde zorgverlener. Een mens bleek niet te klokken op onderdelen. Tijdens het wassen werd vaak sociale aandacht gevraagd, er bleek extra aandacht nodig om zeker te stellen dat de bewoner de medicijnen echt innam, de familie, in de war van een demente ouder, bleek soms meer aandacht en uitleg nodig te hebben dan geklokt, het eten en drinken wilde er niet altijd binnen de gestelde tijd in en de Melkert medewerkers werden, niet voldoende geschoold, regelmatig ingezet als volleerde krachten.
Daar waar de collega’s, zonder manager, de werktijden 365 dagen lang verdeelden (veel deeltijdwerk) rekening houdend met vakantie, ziekte, afwezigheid en familieomstandigheden, elkaar gewoon belden en ruilden bij calamiteiten, ging nu de manager een dienstlijst maken met continue aanpassingen tot gevolg. Omdat voorheen men zich vaak niet ziek meldde (men ruilde liever) en door verminderde motivatie en zwaarder werk zonder afwisseling kreeg men te maken met een verhoogd ziekteverzuim.
Ziekteverzuim aanpak
De managers namen dat ter hand. Een cursus ziekteverzuimaanpak werd gevolgd. Motivatie en inspraak werden toverwoorden. Iedereen doet mee. Er kwamen commissies: voedingscommissie, activiteitencommissie, uitjes commissie, familiedagcommissie, alle medewerkers in tenminste 1 commissie, geschikt of niet. Dat verhoogt namelijk de motivatie.
Voorheen werd de natuurlijke weg gevolgd: zorgverleners die ergens geschikt voor waren en dat daarom ook leuk vonden om te doen regelden dat. Medewerkers die liever verzorgden waren daar blij mee. Nu moest men opeens, toen al, participeren.
Het ziekteverzuim daalde natuurlijk niet met deze maatregelen. en daarom volgden de managers opnieuw ziekteverzuimcursussen waarbij controle, dossiervorming en dergelijke van belang bleek. De technische en de juridische kant deed zijn intrede. Het bovengenoemde heb ik van heel dichtbij meegemaakt. Twintig jaar later voldoen veel zorginstellingen nog niet (hoewel de situatie wel is veranderd omdat mensen langer thuis wonen).
De zorginstelling van toen is meer vergelijkbaar met de thuiswerkorganisaties van heden. Dat gaat ook niet lekker, nieuwe contracten tegen lagere lonen, geen sociale praatjes, geen wc schoonmaken, faillissementen, gedoe.
Inmiddels hebben in diverse plaatsen thuiszorgverleners coöperaties opgezet, georganiseerd zoals de zorginstellingen begin jaren 90: gebruik maken van elkaars sterke punten, eigen planning maken, in direct overleg ruilen, sociale aandacht geven aan cliënten als dat nodig is. Terug bij af en gelukkig maar.
Circle of Change
In ‘gewone’ bedrijven is het niet anders gegaan. Steeds meer managers die iets te managen moeten hebben en die zonder echt na te denken een probleem veroorzaken. De oorzaak wordt, vaak via dure opleidingen of externe specialisten, vastgesteld en gevolgd door een verbetertraject. De kostbare en nodeloze circle of change.
Wat als in het bovengenoemde voorbeeld de toenmalige afdeling Personeel en Organisatie, de huidige HR manager of HR business manager of, nog beter, de Manager Sociale Innovatie, als genoemd in het blog van Pieter Wierkx: Van HR Business Partner naar Manager Sociale Innovatie echt het voortouw had genomen en echt meegepraat had vanuit kennis van het bedrijf en de gedrevenheid van de zorgverleners?
Ik weet zeker dat er andere keuzen zouden zijn gemaakt en zo niet, dan had de MSI onderweg steeds kunnen wijzen op uitgekomen voorspellingen en had men tijdig ingezien dat een koersaanpassing noodzakelijk was.
En dat is precies de rol van HR manager of welke benaming je die ook geeft.
Geef een reactie