Wie zijn geld deelt met een ander, raakt het deels zelf kwijt. Wie zijn kennis deelt met een ander, verrijkt die ander zonder zelf kennis te verliezen. Ervaring echter kun je niet delen. We zeggen dat wel, maar wat we ermee bedoelen is slechts dat we anderen vertellen over onze ervaring, of dat we hen onderwijzen, trainen of coachen op basis daarvan. De ander zal nooit werkelijk in jouw ervaring delen. Iedereen moet zijn eigen ervaring verwerven, in een proces van jaren, door vallen en opstaan, door fouten te maken en daarvan te leren. Door met je ervaring door te vliegen maak je anderen wel deelgenoot van jouw ervaring. De ervaring verspreidt zich letterlijk over de grenzen van organisaties, sectoren, landen en continenten, en wordt in de loop van dat proces groter, diverser en waardevoller.
Ervaring als productiefactor van betekenis
Ervaring neem je mee als bagage op je reis, onvervreemdbaar met je verbonden. Dat betekent dat een bedrijf nooit eigenaar kan zijn van de (collectieve) ervaring van zijn medewerkers. Maar dat wil niet zeggen dat ervaring om die reden van minder grote betekenis zou zijn voor een bedrijf. Verre van dat! Ervaring vertegenwoordigt een aanzienlijke economische waarde. Ervaring is een productiefactor van betekenis, de X-factor die het verschil kan zijn tussen mislukking en succes. Ervaring zou alleen al om die reden gemanaged moeten worden. Over ervaringsmanagement is evenwel nauwelijks iets bekend. Er is de afgelopen decennia veel geschreven over kennismanagement en informatiemanagement, maar het begrip ervaringsmanagement kom je nauwelijks tegen.
Ervaring kun je niet googelen
Bedrijven zouden er goed aan doen om ervaringsmanagement te praktiseren. Dat begint al bij het systematisch in kaart brengen van alle beschikbare ervaring via een soort Wikipedia-achtig systeem. Liefst inclusief de ontbrekende of ontoereikende ervaring (ervaringsbehoeften). Maar denk bij ervaringsmanagement ook aan het werven en vasthouden van ervaren krachten en aan het inrichten van een op ervaringsgroei gerichte organisatie. Bijvoorbeeld volgens het meester-gezelmodel, of door elke oudere ervaren kracht als adviseur aan een project te koppelen en aan elk project een ervaren adviseur te koppelen. En als je weet wanneer welke ervaring ‘met pensioen’ gaat kun je ruim op tijd starten met een overdracht en opvolg traject. Ook het continu bevorderen van een cultuur waarin ervaring tot waarde wordt gebracht kan een goede methode zijn. Dat kan door samenwerking te bevorderen, door kennis delen en ervaring uitwisselen te stimuleren. Bijvoorbeeld in integrale projecten of door mensen uit verschillende disciplines vrijelijk met elkaar te laten communiceren, door de silo’s heen. Horizontaal ervaringen uitwisselen betekent gewoon de klus beter doen. De verticale lijn is toch vaak controlerend. Overigens geldt dat samenwerken niet alleen intern, maar zeker ook met externe partners, toeleverancier en klanten. Samen opdrachten doen en niet bang zijn om kennis en ervaring uit te wisselen betekent ook ervaring krijgen en behouden in de keten. Dat is ervaring die voor het verkrijgen van volgende klanten en opdrachten van groot belang kan zijn. Bovendien, een ketenpartner die behalve kennis en informatie ook daadwerkelijk unieke skills en ervaring inbrengt, is praktisch gesproken onvervangbaar.
Ervaringsmanagement kan er ook aan bijdragen dat bedrijven ten opzichte van hun concurrenten een ervaringsvoorsprong opbouwen en behouden. Een bedrijf dat een markt wil binnendringen, zal dat vaak doen door andere succesvolle bedrijven te imiteren en producten en processen te kopiëren. Informatie en kennis zijn hier vatbaar voor, maar ervaring juist niet. Ervaring kun je niet googelen of kopen.
Ervaring is daarom wellicht een veel ongrijpbaardere (en interessantere?) component dan kennis, informatie, attitude of vaardigheden. Iemand kan pianospelen. Hij of zij wil het ook erg graag. En alle informatie is voorhanden, in boeken en op CD’s. Maar om anderen in vervoering te brengen met muziek, moet dit alles worden toegepast. En dat is ervaring.
Ervaringsmanagement versus talentmanagement
Ervaringsmanagement is duidelijk iets anders dan talent management. Talent is iets dat iemand als vanzelf goed doet. Talent is iets dat je hebt. Ervaring is iets dat je zult moeten verkrijgen. Bij talentmanagement gaat het veelal om de juiste mensen op tijd op de juiste projecten te hebben. Niet vanwege hun ervaring, maar omdat het ‘high potentials’ zijn. Ervaringsmanagement zou juist ook kunnen zijn om iemand weloverwogen niet te promoveren van specialist tot afdelingshoofd, maar hem of haar wel extra te belonen om de ervaring in de diepte uit te blijven bouwen om zo het cumulatief stapelen van ervaring te bevorderen. Voor een (toekomstig) dirigent kan het van belang zijn om steeds weer een ander instrument te bespelen, maar voor een musicus is het van belang om bij het zelfde instrument te blijven en steeds andere stukken te spelen of met andere orkesten op te treden. Zo wordt hij steeds beter en neemt zijn ervaring in waarde toe.
In een volgend blog: Eigen vermogen. Over de waarde van ervaring.
Geef een reactie