Hou eens op met reorganiseren! Interview met Marie-Christine Smit

Handboek voor een ontwikkelgerichte organisatie: Interview met auteur Marie–Christine Smit

Tijdens de bloggerworkshop van Expand in juni hoorde ik voor het eerst van het boek ‘hou eens op met reorganiseren’ geschreven door Marie-Christine Smit. Op dat moment was het boek nog niet gepubliceerd, maar Marie-Christine vertelde mij wel dat het er aan zat te komen. Mijn interesse was al snel gewekt, het onderwerp ‘ontwikkelgerichte organisaties’ was immers een groot onderdeel van mijn studie aan de Radboud Universiteit. Inmiddels heb ik het boek gelezen en ben ik in gesprek gegaan met Marie-Christine. In het boek lees je over je hoe je als organisatie leren centraal kan zetten, krijg je praktische handvatten aangereikt en leer je over persoonlijk leiderschap. Het is zo geschreven dat iedereen eruit kan halen wat voor hem of haar belangrijk is.

Marie-Christine is gespecialiseerd in HR development en heeft een achtergrond in zowel bedrijfskunde als opleidingskunde. Daarnaast blogt ze inmiddels al vier jaar voor Expand. In het begin van haar carrière merkte ze al snel dat mensen zich niet zomaar laten zeggen wat ze moeten doen. Ze richt zich op leiderschapsontwikkeling en langzaam maar zeker wordt de ontwikkelgerichte organisatie haar expertise-onderwerp. Het boek waarin ze deze expertise deelt is aan te raden voor HR specialisten en leidinggevenden. Hieronder lees je delen uit mijn gesprek met Marie-Christine en informatie over de inhoud van het boek.

Hoe ontstond het idee voor het boek dat nu voor ons ligt?

Het idee voor het boek ontstond tijdens een vergadering met directieleden wanneer één van de bestuurders het idee gaf dat Marie-Christine haar werk eens zou moeten opschrijven in een boek of een tijdschrift. Marie-Christine wuifde destijds het idee lachend weg. Toch bleef de opmerking in haar hoofd zitten en uiteindelijk hakte ze de knoop door en begon ze aan het boek.

Marie-Christine is expert op het gebied van leren, dus ook het boek wilde ze zo indelen dat het voor iedereen toegankelijk zou zijn. Het bevat daarom verschillende elementen: plaatjes en modellen voor de mensen die visueel zijn ingesteld, voorbeelden en extra info voor diegenen die wat meer uitleg willen, maar tegelijkertijd makkelijk over te slaan zijn voor de snelle lezer. Het bevat zelfs QR-codes naar filmpjes voor de mensen die écht visueel zijn ingesteld en spreuken voor de mensen die dit aansprekend vinden.

Het boek is zo geschreven dat het aansluit op de individuele behoeften en verschillende manieren van leren.

“Ik hoop dat iedereen in mijn boek een aanknopingspunt vindt van waaruit hij/zij het leerproces kan starten. Ik geloof in een vertrekpunt; leren heeft geen eindpunt. De aanzet vraagt in elke situatie iets anders. Iedereen die het boek leest komt uit een  andere situatie en vindt dus waarschijnlijk ook een ander haakje in het boek waarmij hij of zij aan de slag kan gaan.”

Dynamisch Naar Ambitie (DNA)

Het boek gaat uit van de DNA-aanpak. DNA staat voor Dynamisch Naar Ambitie en beschrijft het proces (dat op zichzelf flexibel is) naar een flexibele, ontwikkelgerichte organisatie waarin leren centraal staat. Net als DNA is het de kunst om te blijven ontwikkelen, verbeteren en dingen die niet langer van toegevoegde waarde zijn, los te laten.

Bij reorganisaties is de organisatie het vertrekpunt en medewerkers moeten hierin meegaan. Het zou echter veel effectiever zijn om de medewerkers als vertrekpunt te nemen.

We leven in een tijd van constante verandering. Dit vraagt om een nieuwe aanpak, echter grijpen we nog vaak naar oude methodes omdat deze vertrouwd zijn. Bij een reorganisatie is de organisatie het vertrekpunt: de organisatie wordt aangepast en de medewerkers moeten hierin meegaan.

Het zou echter veel effectiever zijn om de medewerkers als vertrekpunt te nemen. Wanneer zij gestimuleerd worden om in de praktijk van elkaar te leren, leidt dit tot vernieuwing en verbetering met organisatieontwikkeling als resultaat. De ontwikkeling gebeurt dan dynamisch, continu en sneller dan bij reorganisaties waar mensen per slot van rekening vaak juist een afwachtende houding aannemen.

Een omgeving die leren mogelijk maakt

Om leren mogelijk te maken hebben we daar de juiste omgeving voor nodig. Wanneer er sprake is van strakke sturing doen mensen vooral wat gevraagd wordt in plaats van creatief en ondernemend te zijn. Dit heeft ook te maken met het mensbeeld dat men heeft; ga je er als werkgever van uit dat mensen sturing en regels nodig hebben om tot resultaten te komen? Of ga je ervan uit dat mensen primair een waardevolle bijdrage leveren aan het team of de organisatie als ze ruimte en vertrouwen krijgen? Durf je als leider uit te gaan van ieders eigen verantwoordelijkheid en vertrouw je erop dat zij het goede zullen doen?

Marie-Christine voegt daaraan toe dat er wel degelijk richting en kaders nodig zijn, maar de manier van denken en handelen van de leidinggevende bepaalt voor een groot deel de manier waarop mensen hun werk gaan  doen, of het lukt om leren echt centraal te stellen en zo als mens en organisatie in ontwikkeling te blijven.

Het belang van feedforward

Daarbij geeft ze ook het belang van feedforward aan. Bij feedback ga je uit van het verleden en kijk je vaak naar de negatieve dingen en bij feedforward kijk je naar de positieve dingen die in toekomst mogelijk zouden zijn. “Met vragen als ‘zou het mooi zijn als…?’ bied je een lonkend perspectief. Het gaat uit van ontwikkeling en mogelijkheden. Dat is vele malen mooier dan te horen wat je in het verleden niet goed hebt gedaan en vanaf nu anders moet. Ga daarbij op zoek naar een functie die werkelijk bij iemand past, ook als dat een stapje terug is. Zodat er weer ontwikkeling en groei mogelijk is.”

Focus bij reflectiegesprekken op de positieve dingen die in de toekomst mogelijk zouden zijn in plaats van op de negatieve voorvallen uit het verleden.

Hoe ben je op het idee gekomen voor ‘de ontwikkelkaart’ en hoe moeten we deze gebruiken?

“Mensen willen graag een standaard model of een plan om mee aan de slag te gaan, maar ik geloof daar niet in. Iedere situatie is anders; er is geen standaard recept om meer ontwikkelgericht te werken. Ik heb wel een kaart ontwikkeld die je op je bureau kan leggen als hulpmiddel of geheugensteuntje. De kaart helpt om te zien waar je als organisatie staat en wat je nog te doen hebt.”

Je kan de kaart ook gebruiken in gesprekken met werknemers of met het team. Op de achterkant van de kaart vind je de 6 niveaus van de competentie ‘leren’ die in het boek zijn uitgewerkt:

• Niveau 1: Zicht op de eigen persoonlijke ontwikkeling
• Niveau 2: Eigen initiatief ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling
• Niveau 3: Persoonlijke ontwikkeling ten dienste van het team
• Niveau 4: Persoonlijke bijdrage aan ontwikkeling van anderen
• Niveau 5: Persoonlijke bijdrage aan het lerend vermogen van het collectief
• Niveau 6: Continu ontwikkelen als vanzelfsprekend onderdeel van het werk, met zichtbare resultaten.

Marie-Christine: “Ik gebruik hem zelf ook bij medewerkersgesprekken of in teamgesprekken.”

Een wendbare organisatie

Aan de hand van de kaart kan je makkelijk bepalen op welk niveau een medewerker zit en wat er nodig is om te groeien. Hoe verder iemand komt, hoe meer het verschuift naar continu leren als groep: hoe mensen van elkaar kunnen leren en hoe in interactie nieuwe ideeën en oplossingen ontstaan. Leren als groep of team is wat in de kern onderscheidend is voor een ontwikkelgerichte of lerende organisatie.

Leren is dus niet iets ‘softs’ of iets dat alleen maar om zelfontwikkeling gaat; het hoort echt bij het werk, is een groepsproces en is resultaatgericht. Organisaties die sneller leren dan de concurrent zijn niet alleen wendbaar, maar ook in staat om de concurrent voor te blijven.

Waar staan we nu? Zijn Nederlandse organisaties al ontwikkelgericht?

Het gevolg van reorganiseren is dat mensen wachten tot iemand ze (weer) komt vertellen wat ze moeten doen. Door die afwachtende houding hebben leidinggevende de neiging om meer te gaan sturen want ze krijgen het idee dat er geen beweging in komt. Dan kom je in een vicieuze cirkel terecht: er ontstaat weerstand en mensen gaan nóg verder achterover leunen. Met een nieuwe reorganisatie tot gevolg.

Ik snap wel dat reorganisaties soms onvermijdelijk zijn: een reorganisatie is het gevolg van een opeenstapeling van niet doorgevoerde veranderingen. Door leren écht centraal te stellen wordt veranderen een onderdeel van het werk en daarmee een continu proces.

Bij start-ups zie je vaak dat ze een moderne visie van leren en veranderen als vanzelfsprekend toepassen. Er is veel ruimte om te ondernemen, de lijnen zijn kort, er is veel betrokkenheid en veranderingen zijn makkelijk te realiseren. De valkuil is echter dat bij groei van de organisatie vanuit oude patronen en gedachten veranderingen in gang worden gezet: top down en aan de hand van een reorganisatieplan. Terwijl de goede ideeën juist vanuit de werkvloer komen!

Wat kunnen we verwachten voor leren in de toekomst?

Oude ideeën en patronen verander je niet zomaar. Daarnaast heb je ook verschillende typen organisaties: lang niet alle organisaties denken hetzelfde over organisatieontwikkeling en leren. Zo denkt men vaak nog in termen van opleiden.

Leren in de toekomst moet niet gaan over het verhogen van het opleidingsbudget of het aanbieden van nog meer (talent)programma’s, maar over hoe je leert in en van het werk samen met anderen en hoe van daaruit continu vernieuwingen en verbeteringen worden doorgevoerd. Marie-Christine denkt dat we hiervoor momenteel de wind mee hebben.

Ik verwacht dat het bewustzijn voor het belang van continu leren veel groter wordt.

Daarnaast moeten we niet vergeten hoe belangrijk de rol van de leidinggevenden is. Hoewel steeds vaker het geluid klinkt dat organisaties platter en de teams zelfsturend worden, hebben leidinggevenden in de transitie naar een ontwikkelgerichte organisatie wel degelijk een belangrijke rol. Ze zijn belangrijk voor het geven van richting, coördineren van verschillende veranderingen tegelijkertijd (rekening houdend met hun onderlinge relatie binnen de visie van de organisatie) en in het bieden van begeleiding. Dit doen ze door het goede voorbeeld te geven, door te werken aan gemeenschappelijke taal, door ontwikkeling te stimuleren, door de juiste mensen te verzamelen en te mobiliseren en door te faciliteren. Dat vraagt van leidinggevenden niet alleen andere kwaliteiten, vaardigheden, gedrag en houding, maar ook een andere manier van denken. Geloven ze in het lerend vermogen van hun mensen en kunnen ze het proces van continu leren en ontwikkelen begeleiden?

Wat kunnen we nog meer van Marie-Christine verwachten?

Aan het einde van ons gesprek vraag ik aan Marie-Christine: “als je nog een boek zou schrijven, hoe zou het dan heten?” Daarop antwoordt ze: “Ontwikkelgericht leiderschap. Want er is nog veel te doen voor de leidinggevenden die vooral geschoold zijn in traditionele verandermethodes.”

Elke situatie én ieder mens is anders. Dat maakt dat er niet één aanpak is die voor iedereen hetzelfde is. Leren centraal stellen is dan ook niet eenvoudig. Praktijkervaringen van anderen kunnen ook helpen om als leidinggevende te leren. Mogelijk komen deze ervaringen ook in het boek.

Genoeg dus om mee aan de slag te gaan! In de tussentijd blijft ze organisaties en leidinggevenden begeleiden met vragen over dit onderwerp.

Wil je het boek van Marie-Christine ook lezen? Bezoek haar website.