Ik vind het belangrijk dat de HR afdeling zich blijft ontwikkelen en bijvoorbeeld kan investeren in digitalisering van bepaalde HR processen. Helaas zijn de opbrengsten van dit soort projecten vaak moeilijk uit te drukken in financiële baten omdat de opbrengsten niet direct financieel te maken zijn. Vaak is digitalisering van HR een kwalitatieve impuls om de HR dienstverlening te optimaliseren. Een investering in kwaliteit en dus niet per saldo een investering met als doel lagere HR kosten.
Budget
Om dergelijke projecten op te starten heb ik een budget nodig dat de afdeling Finance dient te accorderen. Maar aangezien de financiële kosten op korte termijn niet opwegen tegen de financiële baten zal dat een lastig verhaal worden. Daarom is het soms verstandiger om de Finance afdeling eerst iets te geven om daarna weer iets te nemen.
Een van de manieren om als HR een grotere machtspositie binnen een organisatie te krijgen is door vriendjes te worden met de Finance directeur. Dit zou je kunnen bereiken door bij de koffie automaat de laatste roddels met hem of haar door te nemen. Maar je kunt dit ook op een andere, meer gefundeerde manier bereiken. Namelijk door gemeenschappelijke doelstellingen en ontwikkelingen in hun taal (de finance taal) te bespreken. Hieronder zal ik uitleggen wat ik hiermee bedoel.
Wat te doen
Helaas wordt de HR afdeling door de afdeling Finance vaak nog als kostenpost van een organisatie gezien. Hoewel men steeds vaker het nut en de noodzaak van HR ziet blijft het nog steeds gissen wat die “dure” afdeling de organisatie nu precies oplevert. Dit wordt mede veroorzaakt doordat er nog maar weinig HR afdelingen zijn die duidelijke HR kengetallen hanteren. En deze ook vertalen naar financiële kosten en baten.
Om vriendjes van de Finance directeur te worden is het daarom van belang om een solide, doorzichtige basis te creëren van waaruit je belangrijke organisatie ontwikkelingen en doelstellingen kan overleggen. Zo dien je ervoor te zorgen dat in ieder geval alle belangrijke speerpunten van HR op het gebied van in, door- en uitstroom cijfermatig inzichtelijk zijn. Daarna dien je deze cijfers daar waar mogelijk financieel te maken. Zo kan je periodiek een heldere balans opmaken tussen je HR uitgaven en je opbrengsten en/of besparingen die gerealiseerd zijn.
Kosten
Met deze achtergrond heb ik me onlangs verdiept in de “onzichtbare” kosten die personeel met zich meebrengen. Kosten zoals; sociale lasten, verzekeringen, inkomensvoorzieningen en verzuim- en arbeidsongeschiktheid bedragen gemiddeld zo’n dertig procent van de totale brutoloonsom. Het is vaak complexe materie, wat versterkt wordt door de voortdurend veranderende wet- en regelgeving en wijzigingen in CAO’s en arbeidsvoorwaarden. Ook zijn bij de uitvoering van deze vraagstukken diverse afdelingen binnen uw organisatie betrokken zoals Finance, HR en Payroll.
Toch is het mogelijk om met behulp van gespecialiseerde dienstverleners inzicht en controle te krijgen in deze HR gerelateerde kosten en risico’s. Met als uitkomst dat er behoorlijk wat mogelijkheden zijn om financiële voordelen te behalen uit subsidieregelingen of door over te stappen naar WGA eigen risico dragerschap. Als gevolg hiervan heb ik enkele forse bezuinigingen gerealiseerd op deze “onzichtbare” HR – kosten. De opbrengsten hiervan heb ik netjes genoteerd in mijn periodieke HR balans. Deze ga ik binnenkort met de Finance directeur bespreken.
Op deze manier kan ik duidelijk aantonen dat HR flink wat geld heeft verdiend voor de organisatie. En ik ben ervan overtuigd dat ik goedkeuring krijg voor mijn “dure” HR- digitalisering project!
In mijn ogen bestaat goed HR daarom uit geven en nemen. Eerst geef je de organisatie iets waarna je op een ander tijdstip weer iets kan nemen.
Deze blog is geschreven voor Glenn Wilson
Geef een reactie