“De essentie van leiderschap is om meer leiders voort te brengen, niet meer volgers.”
In mijn vorige blog heb je kunnen lezen over de aankondiging van het nieuwe strategieplan binnen het bedrijf waar ik werk. Er ontstond een mooie discussie en daar zou ik ook graag op bepaalde momenten op terugkomen in deze blog. Een strategieplan bestaat natuurlijk uit verschillende facetten. Het komt vaak met een nieuwe missie en visie. Zonder te veel details te delen, wordt dit bij het bedrijf veel meer uitgediept, er worden beloftes gemaakt. Het plan is opgebouwd uit vijf pilaren:
- Best People and Culture
- Unrivalled Innovation
- Sales Excellence
- Financial Accountability
- Superior Customer Experience
Ik ga inzoomen op het ‘HR’ gedeelte. ‘Best People and Culture’: het aantrekken, behouden en ontwikkelen van onze mensen om te zorgen dat zij het beste worden in wat ze doen en plezier hebben in hun werk.
De gevolgen van het nieuwe strategieplan worden pas zichtbaar begint pas enkele weken na de mededeling. Op elk bureau vind je het Drive21 plan, e-mailbox vol nieuws en executives en managers uit Australië zijn overal te vinden in Europa. Er wordt steeds meer helderheid gecreëerd en je hoort steeds vaker “Drive21” vallen. Een leuk resultaat is de hoeveelheid trainingen die ineens gepland staan. In Nederland & Italië (twee van mijn landen) verwacht meer dan de helft van de medewerkers training in de aankomende maanden! Want Drive21 is ook het document waarmee je naar je manager gaat: dit is waar het bedrijf heen wil? Ik hoor daarbij en daarom heb ik deze training nodig. Heb je goede argumenten? Done.
Er kwam veel feedback op de introductie van het plan. Is er niet te veel onzekerheid over toekomstmogelijkheden (zowel voor bedrijf als voor flexibele medewerkers)? Cascading creëert niet gegarandeerd betrokkenheid en wanneer medewerkers geen binding voelen met het strategieplan heeft een visie weinig zin. Wat doe je dan? Bedenk je dan dus geen plan en is vijf jaar dan echt te lang? Ik denk het niet, maar het gaat om hoe tastbaar je het maakt voor de medewerkers en hoe je ze meeneemt in het plan.
“Betrokkenheid creëer je door identificering met de strategie” schreef Anke als reactie op mijn vorige blog. Mee eens! In het strategieplan staan de medewerker en de dialoog centraal. Alle medewerkers hebben een eigen Drive21 plan opgesteld met hun manager. Elke maand zullen de medewerkers een gesprek hebben aan de hand van het Drive21 plan, om duidelijkheid te creëren wat de verwachtingen zijn en om professionele groei te stimuleren. Elke maand is er dus een klein gesprekje, wat er ook voor zorgt dat het jaarlijkse functioneringsgesprek veel meer toegevoegde waarde krijgt. Er wordt echt naar dit gesprek toegewerkt en het wordt opgevolgd.
De impact van het nieuwe strategieplan wordt tastbaar. Het wordt ingezet als praktisch middel, een houvast waar gedurende het jaar constant op wordt teruggeblikt. Als werkgever laat je zien dat je wil bijdragen aan de ontwikkeling en persoonlijke groei van medewerkers. Transparantie is geweldig en ik geloof zeker dat je daarmee zorgt voor vertrouwen en motivatie. Helaas gaat verandering vrijwel nooit zonder weerstand of wantrouwen. Er heerst een onderbuikgevoel. Juist nu is er een piek in het verloop, hoe kan dit?
In het laatste blog van deze reeks zal ik schrijven over de complete ervaring van het uitrollen van een nieuw strategieplan, tips en hoe het is na een inmiddels ruime tijd.
Geef een reactie