Mintzberg Organisatiestructuren / modellen

17/05/2012 Leestijd: 8 minuten

De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn misschien wel de bekendste manier om organisaties te typeren. Hieronder volgt een samenvatting van de configuraties en het boek ‘Mintzberg on Management’.

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg is al jaren een van de grote namen op het gebied van organisatiestudies. En de configuraties hebben zich met hem mee-ontwikkeld. Een van de leukste ontwikkelingen vind ik persoonlijk dat de oorspronkelijke vlieg een ‘ideologie’ aura heeft gekregen (zie onder). De vlieg is een visuele weergave van hoe een volwassen organisatie er uit ziet. De ‘vlieg’ kan gebruikt worden om de configuraties nader uit te leggen.

De organisatie bestaat dus grofweg uit zes onderdelen. Het onderscheid is niet superscherp, zie het meer als een groffe weergave. De zes onderdelen zijn:

  • De strategische top (het top-management)
  • Het midden-management
  • De opererende kern (de mensen die de producten maken of diensten leveren waar de organisatie om draait)
  • De technische structuur (IT, maar ook logistieke planning)
  • De ondersteunende staf (bv cafetaria)
  • Ideologie (de bedrijfscultuur, normen en waarden, niet-materiële doelen, etc.)

Waar HR hier precies in past, durf ik niet te zeggen. Ik denk dat we in de technische structuur zouden moeten zitten, maar er zijn ongetwijfeld veel organisaties waarin we in de support staff zitten.

Maar naast de vlieg is Mintzberg vooral bekend om zijn configuraties:

Mintzbergs configuraties

Er zijn zes configuraties en daarnaast is er nog een overkoepelende organisatie structuur, waar meerdere soorten configuraties onder vallen. De zeven basisconfiguraties zijn:

  • Ondernemende organisatie
  • Machine organisatie
  • Professionele organisatie
  • Divisie organisatie
  • Innovatieve organisatie
  • Missionaris organisatie
  • Politieke organisatie

Hieronder van elke configuratie een korte samenvatting:

Ondernemende organisatie

Deze organisatie kenmerkt zich door een platte structuur. Er zijn maar weinig top managers, er is weinig (formele) structuur en er zijn weinig gestandaardiseerde systemen. Hierdoor kan de organisatie flexibel zijn. Een typisch voorbeeld van deze configuratie is een jonge organisatie, waar de ondernemer/baas nog sterke controle heeft over zijn werknemers.

Dit type organisatie is heel ‘lean’ en kan snel schakelen door de hoge mate van flexibiliteit. Dit leidt tot een hoge mate van succes en veel organisaties streven een dergelijke structuur na. Maar naar mate de organisatie groeit, kan het model gebreken gaan vertonen: de organisatie is sterk afhankelijk van één of enkele individuen en als het hen teveel wordt, of ze besluiten ander werk te zoeken, dan loopt de organisatie gevaar.

De ondernemende organisatie focust op de strategische top, zie de vlieg.

Machine organisatie

Deze configuratie wordt ook wel bureaucratie genoemd, omdat alles gestandaardiseerd is. Werk is formeel, volgt sterk procedures, beslissingen worden volgens gestandaardiseerde processen genomen (waar mogelijk). De werkprocessen zijn vaak vastgelegd volgens een systeem (bijvoorbeeld Prince, ITIL) en de processen worden regelmatig geanalyseerd op verbetermogelijkheden.

De organisatie is erg verticaal, wat centraal-management makkelijker maakt. Schaalgrootte is een erg belangrijk aspect voor deze organisatie (zo kan ze investeren in het steeds verbeteren van werkprocessen). Een gevaar hiervan is dat gespecialiseerde afdelingen los van elkaar opereren en dus ook tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen.

Productiebedrijven zijn vaak machine-organisaties, tenzij ze veel maatwerk leveren. Organisaties die gestandaardiseerde producten moeten leveren, varen wel bij een machine-configuratie.

De Machine organisatie focust op de technische structuur, zie de vlieg.

Henry Mintzberg (Henry Mintzberg.jpg)

Henry Mintzberg in actie.

Professionele organisatie

De professionele organisatie lijkt erg op de machine organisatie. Het grote verschil is dat de professionele sterk leunt op hoog opgeleide professionals, die controle over hun eigen werk willen. Denk aan consultancybedrijven, accountancy bedrijven en universiteiten.

De voordelen van de ‘bureaucratie’ gelden hier maar ten delen: het voordeel is een hoge mate van efficiëntie, maar het nadeel is dat er maar weinig controle is op het werk van de hoog opgeleide professionals. Hierdoor zijn deze organisaties weinig flexibel en maar moeilijk te veranderen.

De professionele organisatie focust op de opererende kern, zie de vlieg.

Divisie organisatie

Een organisatie met verschillende divisies, waarbij een centraal hoofdkantoor de verschillende divisies steunt. Dit type organisatie tref je vooral in grote, oudere organisaties, die meerdere merken onder zich hebben. Denk bijvoorbeeld aan USG people.

Het voordeel ten opzichte van een machine organisatie, is dat dit gedecentraliseerde beslissing-nemen makkelijker maakt: de lijnmanagers van de merken kunnen zelf de van dag-tot-dag beslissingen nemen, terwijl de top in het hoofdkantoor centrale, lange termijn ideeën uit kan werken.

Een groot nadeel van dit systeem is – net als bij de machine structuur – dat verschillende divisies tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen. En eveneens dat alle divisies aanspraak willen maken op de mogelijkheden van het hoofdkwartier, wat ook tot spanningen kan leiden. Maar bij een diversificerende strategie, of inefficiënte organisatie door de massieve grootte van de organisatie, kan een divisie-organisatie uitkomst bieden.

De divisie organisatie focust op het midden management, zie de vlieg.

Innovatieve organisatie

De vorige vier configuraties omvatten vooral klassieke organisaties. In nieuwe markten kan het nodig zijn heel anders te opereren. Zo moet er bijzonder snel geschakeld kunnen worden en kunnen zaken als strenge regelgeving en bureaucratische regels te beperkend zijn om de organisatie succesvol te maken. Enter de innovatieve organisatie.

Consultancybedrijven, maar blijkbaar ook farmacie, maken vaak gebruik van deze structuur. Ze brengen professionals uit verschillende hoeken bij elkaar – en geven authoriteit waar nodig. Beslissingen moeten snel en duidelijk genomen kunnen worden door de mensen die op hun project zitten. Dit maakt controle bijzonder moeilijk, maar biedt de hoogst mogelijke hoeveelheid flexibiliteit. En precies die flexibiliteit moet mogelijkheden scheppen in – met name – de nieuwe markt.

De innovatieve organisatie focust op de ondersteunende staf, zie de vlieg.

Missionaris organisatie

Het gaat om een organisationele – niet om een politieke ideologie. En het gaat niet om een ‘bedrijfscultuur’: iedere organisatie heeft een bedrijfscultuur. Maar niet iedere organisatie produceert op basis van een ideologie. Een goed voorbeeld is Apple: Apple volgt Steve Jobs ideologie dat een geïntegreerd systeem van producten, waarbij de klant zelf niet hoeft te configureren (niet kán configureren), ideaal is. Dit is leidend voor Apple’s manier van organiseren én produceren.

De missionaris organisatie focust dan ook op de ideologie, zie de vlieg.

Politieke organisatie

De politieke organisatie is een geval apart. Politiek heeft niet te maken met structuur, maar met macht, aldus Mintzberg. Politiek (in organisaties) is eerder het tegenovergestelde van coördinatie: het breekt ook bestaande zaken af. Voor Mintzberg is politiek een tweesnijdend zwaard: in sommige situaties kan de politieke zijde van een organisatie constructief werken, maar het kan ook gezonde processen verzieken.

Een organisatie waar de politiek overheerst is dus in zekere zin een organisatie waar geen écht coördinerend systeem aanwezig is. De politiek coördineert, maar omdat politiek niet-geauthoriseerde macht is (in ieder geval niet wijd geaccepteerde macht, of officiële macht), ontbreekt een echte structuur. Wat de organisatie karakteriseert is het gebrek van een van de andere organisatiestructuren. De organisatie kan het best worden beschreven in termen van waar de macht ligt – niet in termen van structuur.

Overkoepelende structuur: divisies met verschillende structuren

Afsluitend is het nog mogelijk dat zich in een soort divisie-structuur verschillende andere structuren bevinden. Bijvoorbeeld een machine-structuur merk en een innovatieve-structuur merk.

Wat kunnen we leren van Mintzbergs configuraties?

Met bovenstaande samenvatting hoop ik stiekem te bereiken dat meer mensen ‘Mintzberg on Management’ willen lezen. Mintzberg heeft een scherp inzicht in hoe organisaties werken en wat hun positie is binnen onze samenleving. Dit geïntegreerde overzicht is de moeite waard voor iedereen die zich met organisatiestructuren bezig houdt. Voorafgaand aan het boek, hoop ik dat de samenvatting inzicht biedt in de relatie tussen de producten die een organisatie levert en de manier van organiseren die deze levering moet ondersteunen. Er zijn zeker optimale combinaties mogelijk.

Ook hoop ik dat HR er een punt van maakt om zich hiermee te bemoeien. Hoe we arbeid organiseren, heeft grote invloed op onze werknemers. Op wie voor ons wil werken, op wie succesvol is binnen onze organisatie en dus op de resultaten die we kunnen behalen met onze organisatie. Een goed inzicht in organisatiestructuren kan HR zeker helpen om haar werk beter te doen. Mintzberg is binnen dit kader een van de grote namen en zeker de moeite waard om nader te bestuderen.

Meer informatie

Lees ook:
Organisatiemodellen als basis voor een ontwikkelplan
. Met daarin de kernvraag of Mintzbergs configuraties gebruikt kunnen worden als basis van een ontwikkelplan voor een organisatie.

Afsluitend, de cover van Mintzberg on Management, zodat u het kunt herkennen in de winkel:

 

0 reactie(s) op “Mintzberg Organisatiestructuren / modellen”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *