Marieke Litjens is Global HR Director bij ORTEC. ORTEC is ’s werelds grootste leverancier van wiskundige optimalisatiesoftware en advanced analytics, met zo’n 1000 medewerkers en kantoren in 13 landen over de hele wereld. Op 18 juni sprak ik Marieke over de impact van de coronacrisis op haar rol als Global HR Director en de business van ORTEC.
Hoe ziet jouw rol bij ORTEC eruit?
Ik ben eindverantwoordelijk voor HR, oftewel de ‘People agenda’ binnen ORTEC. De eerste jaren heb ik mij vooral gericht op Nederland, maar sinds twee jaar heb ik een wereldwijde rol. Mijn team in Nederland omvat verschillende HR-specialisten: salarisadministratie, HR business partners, een compensation & benefits specialist en corporate recruiter. Verspreid over de verschillende landen werken ook nog kleine HR teams.
Ik rapporteer aan de CEO en beweeg me tussen strategische vraagstukken en operationele onderwerpen. Ik houd me bezig met onderwerpen zoals het inrichten van performance management en de cultuur die daarbij hoort, maar ook de harde kant: hoe vertaalt zich dat bijvoorbeeld naar beloning? Daarnaast focus ik me op Learning & Development. We ontwikkelen onder andere een eigen Academy; de Education Factory. Daarbinnen kunnen trainingen worden gevolgd om skills op het gebied van business, optimization, data science en technology verder te ontwikkelen. Voorheen ging dat om live workshops, die waren voor deze zomer in Nederland en België al gepland en later dit jaar zou er een pilot in Roemenië plaatsvinden. Echter gaan we nu alles naar een online omgeving omzetten.
Corona biedt ook kansen: ons plan voor de Education Factory kan nu makkelijker wereldwijd worden uitgerold.
In die zin biedt corona ook kansen. Het plan was al om de Education Factory wereldwijd in te zetten. Als de content straks allemaal online beschikbaar is, zal de global uitrol makkelijker worden. Zo kunnen trainers bijvoorbeeld video’s opnemen, online uitleg geven en hoeven zij niet ver te reizen om een training te geven.
Is jouw rol in deze tijd erg veranderd?
Dat valt mee. Ik werk bijna altijd vanuit huis en dus wel op een andere manier, maar de onderwerpen waar ik mee bezig ben zijn niet veel anders dan voorheen. Het heeft dus geen impact op de dingen waar ik mee bezig ben, maar wel op de manier waarop dingen worden gedaan. Er komt een digitale stroomversnelling aan; zoals bijvoorbeeld de Education Factory omgezet zal worden naar een online programma.
Er komt een digitale stroomversnelling aan.
Een ander gaaf thema waar we aan werken is de versterking van onze performance cultuur. Dat doen we onder andere door ons meer te richten op ‘impactful behavior’. Welk gedrag biedt een positieve bijdrage aan de resultaten van ORTEC en aan de ontwikkeling van onze medewerkers? Ons idee over impactvol gedrag hebben we begin dit jaar geïntroduceerd middels allerlei live sessies.
Het was voor ons wel lastig om duidelijk te maken wat we precies verwachten. Je kunt gedrag beschrijven, maar je wil het natuurlijk ook graag zien bij mensen. Je wil dat people managers het juiste gedrag bij hun mensen herkennen en hen begeleiden en coachen om het waar nodig te verbeteren. Door de huidige situatie zie je wel dat er juist op heel veel plekken impactful behavior ontstaat. Het is niet zo dat het er voorheen niet was, maar het wordt nu meer in de schijnwerpers gezet.
Engaging people is bijvoorbeeld een van de onderdelen van impactful behavior. Je ziet dat het executive team dat verbinden van mensen nu heel sterk doet door de mens in de organisatie voorop te stellen. Dat komt heel nadrukkelijk naar voren in de communicatie die zij uiten in het kader van corona, en de verschillende MT’s verzinnen allerlei creatieve ideeën om de verbinding met mensen te behouden.
Hoe gaat het met de business?
We hebben het geluk dat een groot deel van onze klantenportefeuille zich in de vitale sectoren bevindt. Onze klanten komen bijvoorbeeld uit sectoren zoals de gezondheidszorg, FMCG en logistiek. De vraagstukken die wij van hen krijgen zijn nu wel anders. De vraag bij supermarkten was bijvoorbeeld ineens heel hoog; daar konden wij gelijk instappen en meedenken over de distributie-uitdagingen waar zij voor stonden.
Mijn werk is ook wel anders geworden omdat ik onderdeel ben van het crisiscomité. Zeker in de beginfase van de crisis, de eerste anderhalve maand, hadden wij dagelijks online overleg om te bekijken hoe we op de ontwikkelingen konden inspelen. In eerste instantie moesten er natuurlijk protocollen komen, die waren er nog niet voor een dergelijke situatie. Daarnaast moesten we ervoor zorgen dat iedereen thuis kon gaan werken, al was dat bij ons gelukkig niet zo ingewikkeld omdat onze systemen daar al goed op waren ingesteld. We hebben het kantoormeubilair ter beschikking gesteld om ervoor te zorgen dat mensen thuis ook op een arbo-vriendelijke manier konden werken. Mensen konden bijvoorbeeld hun bureaustoel meenemen of een extra computerscherm.
We hebben het kantoormeubilair ter beschikking gesteld om ervoor te zorgen dat mensen thuis ook op een arbo-vriendelijke manier konden werken.
In het begin had dit alles een grote impact op mijn agenda, maar op dit moment is het stof neergedaald en weet iedereen wat de bedoeling is. We hebben bijvoorbeeld een document gemaakt met tips en adviezen voor onze medewerkers over hoe je gezond blijft in deze tijd, maar ook hoe je verbinding met elkaar blijft behouden en effectief kunt blijven werken. Daar refereren we in onze communicatie ook steeds naar om het ‘levend’ te houden.
Er gaan nu weer andere onderwerpen spelen, omdat we na moeten gaan denken over de terugkeer naar kantoor. Het kantoor wordt nu enkel gebruikt door mensen die thuis niet effectief kunnen werken om wat voor reden dan ook. Er zijn bijvoorbeeld mensen die de sociale contacten om hen heen missen, of mensen met kleine kinderen thuis die voor afleiding zorgen. Als straks de overheid zegt dat we weer naar kantoor zouden kunnen, willen we daar een plan voor klaar hebben. Er is dus een belangrijk onderwerp aan de agenda toegevoegd.
Dat klinkt alsof je het druk hebt gehad de afgelopen tijd. Hoe ben je daarmee omgegaan?
Ja, dat klopt. Ik heb geprobeerd om regelmatig te gaan lunch-wandelen, de ene week lukte dat beter dan de andere week. Ik denk dat iedereen die nu thuis werkt dat wel herkent: je bent zo aan je laptop gekluisterd, dat je bijna vergeet echt pauze te houden en te bewegen. Ik heb blokken in mijn agenda gezet om dat te voorkomen en mezelf eraan te herinneren om daar tijd voor vrij te maken. Ook probeer ik 1-2 keer per week te gaan hardlopen.
Ik ben gestart met mediteren aan de hand van een app.
Daarnaast ben ik de afgelopen tijd gestart met iets (voor mij) geheel nieuws. Dat ik me daar nu meer voor openstel schrijf ik ook wel toe aan de coronacrisis; ik ben namelijk gestart met mediteren aan de hand van een app. Ik dacht eerst altijd: is dat wel wat voor mij? Kan ik mijn gedachten stilzetten? En het antwoord is nee, dat lukt niet altijd. Maar het is wel fijn om te doen, omdat het me ervan bewust maakt dat het goed is om af en toe die radartjes in mijn hoofd stil te zetten. Zo wordt de energie in je hoofd opgeladen en kun je daarna weer mentaal fris verder. Ik ben verrast over de positieve effecten en wil dit ook graag vol blijven houden.
Hoe wordt de betrokkenheid van medewerkers in deze tijd gestimuleerd binnen ORTEC?
Teamleiders binnen de verschillende afdelingen nemen daar een belangrijke rol in en dat stimuleren wij ook. Hoe ze dat doen is verschillend per team; sommige teams organiseren online een vrijdagmiddagborrel met een DJ erbij. Mijn eigen team organiseert elke dag een ‘Good morning call’; daar is niet altijd iedereen bij, maar het is fijn om even te horen hoe het met iedereen gaat en daarnaast de ruimte te hebben om zakelijke vragen te stellen. In de middag staat er meestal ook een tweede call gepland. De vraag ”hoe gaat het met je?” is de laatste tijd veel vaker én gemeender gesteld.
De vraag ”hoe gaat het met je?” is de laatste tijd veel vaker én gemeender gesteld.
Iedereen is zich er bewust van dat deze situatie impact heeft op mensen en dat we daar oog voor moeten hebben. Ik denk dat het hoger management daar ook een belangrijke voorbeeldrol in speelt. De CEO geeft bijvoorbeeld aan dat medewerkers voorop staan en dat daar onze focus op ligt, zeker in deze tijd. We willen dat mensen zich goed voelen, dan kunnen zij onze klanten ook beter helpen. We hebben een survey onder de medewerkers verstuurd om te vragen wat ze in deze tijd geleerd hebben en vooral willen behouden, ook na de crisis. Zo merken we bijvoorbeeld dat online meetings heel effectief zijn en minder snel uitlopen dan ‘live’ meetings. Veel communiceren is heel belangrijk. Ook als er geen veranderingen zijn is het van belang om te communiceren, dat schept duidelijkheid. En regelmatig contact tussen manager en medewerker, zodat vinger aan de pols gehouden kan worden hoe het echt met de medewerker gaat en hen de gelegenheid te geven eventuele zorgen uit te spreken. Wij willen ook openheid bieden vanuit de organisatie, voor welke uitdagingen we staan en welke successen we boeken. Zo weten mensen waar ze aan toe zijn.
Ook als er geen veranderingen zijn is het van belang om te communiceren, dat schept duidelijkheid.
Die communicatie vindt zowel op teamniveau als via ons intranet plaats. Daar zijn alle nieuwste updates en regelingen te vinden. Er staan antwoorden op vragen als: waar moet ik op letten als ik een klant bezoek? Enerzijds ligt de focus op informatieve communicatie en zaken waar mensen rekening mee moeten houden, anderzijds is communicatie omtrent zaken op persoonlijk vlak belangrijk.
Je noemde eerder dat een aantal teams creatieve ideeën hebben bedacht voor het behouden van verbinding. Kun je daar een voorbeeld van noemen?
Een voorbeeld is een ‘decision wheel meeting’ die we een tijdje geleden met ons global team hebben opgezet. Het gaat daarbij om een app met een wiel, oftewel rad van fortuin, met daarop alle namen van de aanwezigen in de meeting. Daar wordt aan ‘gedraaid’ en deze stopt vervolgens bij een naam. Het volgende wiel bevat allerlei vragen die te maken hebben met werk, maar ook ludieke en persoonlijke vragen als ‘Als je een tijdmachine zou hebben, wat zou je dan doen, terug in de tijd of vooruit?’ of ‘Hoe zorg je momenteel voor fitheid?’. Wij hebben dat toen ingezet op een informele manier, maar je zou het ook kunnen gebruiken voor brainstormsessies of zakelijke vragen. Het zorgt voor veel interactie en is een leuke manier van verbinding.
Hoe anticipeer je op de toekomst?
We zijn nu bezig met nadenken en overleggen over hoe ons werk er de komende tijd uit zal gaan zien. Dat zullen we deels gaan baseren op de antwoorden van medewerkers vanuit onze survey. We zullen bijvoorbeeld na moeten gaan denken over het thuiswerken; stellen we daar een maximum aantal dagen voor in? Dat kan ook impact gaan hebben op bepaalde regelingen, zoals bijvoorbeeld onze leaseauto-regeling.
Een andere belangrijke best-practice is dat de aandacht voor en vitaliteit van de medewerker heel erg belangrijk zijn. Dat is iets wat ik graag zou willen behouden. Of er nou een crisis is of niet, zeker in onze business is de druk op mensen vaak groot; er zijn veel deadlines en drukke projecten. Ook daar kunnen mensen van in de stress raken. De vitaliteit van de medewerker is nu echt prioriteit, en ik zou niet willen dat die aandacht naar de achtergrond gaat verdwijnen. De paraplu van vitaliteit van de medewerker – zowel fysiek als mentaal – zal opgestoken moeten blijven.
Geef een reactie