Omgaan met de coronacrisis: interview met Raymond Tuerlings, HR directeur Norsk Hydro

21/04/2020 Leestijd: 9 minuten

Raymond Tuerlings is HR directeur Benelux bij de beursgenoteerde organisatie Norsk Hydro, een aluminium verwerkingsbedrijf met wereldwijd 36.000 medewerkers en in totaal 150 vestigingen in 40 landen. Raymond geeft leiding aan de HR medewerkers die werken voor zeven fabrieken in Nederland en België. Ik was heel benieuwd naar de manier waarop zo’n grote internationale organisatie omgaat met de huidige (corona)situatie, en welke invloed het heeft op de rol van Raymond als HR directeur. Afgelopen donderdag mocht ik hem telefonisch een aantal vragen stellen.

Wat was je eerste reactie toen duidelijk werd welke (corona)maatregelen zouden worden genomen?

Ik vond het uiteraard zeer zorgelijk. Ten eerste spookten er allerlei persoonlijke beperkingen door mijn hoofd. Hoe gaan we dat thuis allemaal doen? Maar meteen daarna natuurlijk ook de consequenties voor het bedrijf en mijn werk. Je moet weten dat we sowieso al in economisch zwaar weer verkeerden, aangezien wij met een groot deel van onze business vooraan in de economische ketting zitten. We hebben veel klanten in de transportsector/trailerbouw, waar onze grote klanten eind 2019 al een omzetdaling van 40-50% lieten zien. De automotive industrie of daaraan gelieerde klanten zagen ook een dip, wat voor ons leidde tot een behoorlijk forse reorganisatie.

We verkeerden al in economisch zwaar weer, maar nu komt de tweede klap.

Daarnaast zijn we als concern in 2019 wereldwijd slachtoffer geworden van een grote cyberaanval. Toen heeft onze productie wekenlang platgelegen en zijn we lange tijd bezig geweest om met allerlei aanpassingen en workarounds te werken. Machines die niet meer werkten, hijskranen waar je niets meer mee kon… je kon zelfs geen facturen meer printen. Destijds is onze omzet fors gekelderd doordat we wekenlang nauwelijks hebben kunnen produceren. Dat waren we net een beetje te boven, nu komt de tweede klap.

Hoe beïnvloedt de huidige situatie jouw werk als HR directeur?

Voor mij persoonlijk betekent het onder andere dat ik niet meer kan reizen. Wat ik voornamelijk doe is coördineren en proberen uniformiteit aan te brengen tussen de verschillende landen. Ik ben niet de manager in 3-delig grijs die vanachter een bureau zaken aanstuurt, maar ik zit dicht op de business en ben daar aanwezig waar het brandt. Dat is nu lastiger geworden. Ik kijk mensen graag in de poppetjes van hun ogen als ik dingen regel en ik communiceer liever niet alleen maar via email of telefoon. Ik kan er maar slecht aan wennen om tegen een scherm te praten.

HR speelt in deze periode een belangrijke rol.

Voor HR is het in deze crisis van belang dat we productief blijven managen. Mensen geruststellen, hoop geven en praktische ondersteuning bieden. Maar het gaat natuurlijk ook om: welke maatregelen en middelen kunnen we inzetten, welke regelgeving is er? Mensen het gevoel geven dat ze niet aan hun lot overgelaten worden, is erg belangrijk. Business as usual dus eigenlijk en precies zoals in onze Hydro waarden is bedoeld: ‘care, courage and collaboration’. HR speelt in deze periode een belangrijke rol.

Is er momenteel veel verschil te zien tussen jullie verschillende vestigingen in binnen- en buitenland?

Diverse fabrieken zijn op enig moment gedwongen geweest om alle activiteiten te staken. Met name in Italië, Spanje en Frankrijk. Noord-Italië was natuurlijk het brandpunt van de hele corona-ellende in Europa. Ook in andere landen heeft het impact, maar ik denk dat wij in Nederland nog redelijk normaal ons werk kunnen doen.

Gaat de productie in Nederland wel nog gewoon door?

Ja, maar wel op een lager pitje. We hebben allerlei ploegen moeten afschakelen. Daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste begonnen mensen zich ziek te melden. Zo waren er bijvoorbeeld mensen die bang waren om besmet te raken of die geconfronteerd werden met familieomstandigheden. Gelukkig hebben we (nog) geen bevestigde coronagevallen gehad, maar op een gegeven moment kwamen we toch in de knel met het veilig ingevuld krijgen van onze personele bezetting in diverse fabrieken.

In Nederland gaat de productie door, maar wel op een lager pitje.

Ten tweede zijn er ook klanten die de deuren sluiten. We zijn een B2B-organisatie en in een grote economische ketting heb je een probleem als er schakels gaan ontbreken. Binnen de logistiek hebben we daarnaast ook wat gesputter gehad. We produceren onze grondstoffen veel zelf; zo recyclen we secundair materiaal (aluminium schroot). Dat materiaal moet echter wel ergens vandaan komen en transporteurs kunnen nu niet meer zomaar overal naartoe rijden.

Welke maatregelen hebben jullie binnen de organisatie genomen om de veiligheid te waarborgen?

Uiteraard hebben we alle RIVM maatregelen zo goed mogelijk toegepast. We hebben verschillende hygiënemaatregelen genomen. Dat wil zeggen dat we in de productie ploegendiensten ingekort hebben zodat deze elkaar niet kruisen. Ook zijn er bijvoorbeeld aanpassingen gedaan in de kantines en kleedruimtes om ervoor te zorgen dat er genoeg afstand kan worden genomen.

Om afstand te kunnen bewaren zijn we op kantoor onder andere begonnen met werken in ploegen.

Op kantoor is de grondregel dat zoveel mogelijk mensen thuiswerken. Daarnaast werken we in ploegen: ploeg A werkt bijvoorbeeld deze week thuis, ploeg B een week later. We hebben met het directieteam afgesproken dat we ook niet meer zomaar overal naartoe rijden voor afspraken.

Hoe bevalt dat tot nu toe?

Ik merk wel dat het handiger is als je elkaar gewoon live kunt spreken. Natuurlijk kun je met mensen communiceren met behulp van digitale tools, maar ik vind het toch het prettigst om zaken face-to-face af te stemmen. Digitaal zie je uitdrukking van mensen niet goed en dat is niet ideaal. Non-verbale communicatie is ook heel belangrijk.

Hoe houd je medewerkers betrokken in deze tijd?

Safety first, gevolgd door business continuity; dat is de strategie van Hydro. In het begin, toen duidelijk werd dat het kantoorpersoneel thuis zou gaan werken en het productieteam dat niet kon, reageerde het productiepersoneel wat korzelig. In Nederland viel dat nog wel mee, maar in België was het zwaarder beladen en gingen vakbonden zelfs gevarengeld eisen.

Waardering laten blijken is een kleine moeite, maar het maakt toch het verschil.

Wij doen al heel veel aan people engagement. Veelal door kleine ‘micro incentives’ zoals ik ze doorgaans noem. In Nederland en België hebben we mensen in ieder geval een kleinigheidje gegeven om te laten weten dat we hen waarderen. Zo zijn er Kanjer koeken en tulpen uitgedeeld. In België hebben we mensen ook toiletpapier en handgel gegeven omdat daar alles ‘weggehamsterd’ was. En je merkt dat het echt op prijs wordt gesteld: het is zo’n kleine moeite, maar medewerkers zijn er toch heel blij mee. Mensen merken zo dat ze niet vergeten zijn en ze gewaardeerd worden. Zij houden ook onze economie draaiende; ‘not all superheroes wear capes’!

Op welke manier zorg je ervoor dat jouw HR team optimaal blijft functioneren?

Zoals gezegd mag ik leiding geven aan diverse teams in Nederland en België. Dat zijn over het algemeen gelukkig prima functionerende mensen die zelfstandig kunnen werken. Dus dat gaat voorlopig allemaal nog wel goed. Wel heb ik regelmatig telefonisch of via Skype contact om feeling te houden en om mijn mensen een hart onder de riem te steken in deze moeilijke tijd.

Hoe zorg je ervoor dat jij zelf in deze onrustige periode mentaal en fysiek fit blijft?

Het hoofd koel en de voetjes warm houden. We hebben al vaker met moeilijke situaties te maken gehad en je hebt te dealen met de situatie zoals die nu eenmaal is. Was het niet Franciscus van Assisi die zei: “Geef me de moed om te veranderen wat ik kan veranderen. Geef me de wijsheid om te accepteren wat ik niet kan veranderen en geef me het inzicht om het verschil tussen beide te zien.” Daar houd ik me dan maar aan vast. De dagen zijn door al dat thuiswerken wel langer geworden. Ik ben vaak vanaf een uur of acht in de ochtend tot ’s avonds tien uur online. Ik zorg er wel voor dat ik op een dag voldoende afwisseling heb, want ook daar moet ik een nieuw ritme in vinden.

Wat betreft mijn fysieke fitheid is het een ander verhaal. Ik ben onlangs geopereerd aan mijn voet en na wat vervelende complicaties net weer een beetje on the move en voorzichtig (niet voetbelastend) aan het sporten. Nu is de fysiotherapie stopgezet en de sportschool is dicht. Een geluk bij een ongeluk is dat de hockeycompetitie (ik ben keeper in een veteranenteam) ook op z’n gat ligt en dat ik nu mezelf niet hoef te forceren om ‘snel terug’ te komen uit mijn fysieke ongemak. Helaas bemerk ik dat door mijn – nu reeds enkele maanden durende –  fors verminderde fysieke inspanningen de kilootjes eraan vliegen. Voor de toekomst weet ik dus wat mijn uitdaging is.

Hoe probeer je te anticiperen op de toekomst?

Dat vind ik een moeilijke vraag. We hebben deze situatie nog nooit meegemaakt dus weten we niet hoe het zal eindigen. Ik verwacht wel dat het van invloed zal zijn op toekomstige werkwijzen. Nu zal blijken of een aantal zaken zoals standaard rapportages en bepaalde vergaderingen misschien overbodig zijn en op een efficiëntere manier kunnen plaatsvinden.

Alles wat teleworking en remote working betreft lijkt effectief. De vooroordelen en tegenargumenten over thuiswerken zijn weg. Die verandering zal wel blijvend zijn denk ik, ook in ons bedrijf. We leren nu in ijltempo wat werkt en wat niet werkt. We zijn door de omstandigheden ineens heel creatief geworden z’n allen. Daarnaast zal het ook een effect hebben op het vele reizen, nu blijkt dat je niet altijd face-to-face meetings hoeft te hebben. Het is wel zaak om straks niet in oude gewoontes te vervallen.

We zijn door de omstandigheden ineens heel creatief geworden met z’n allen.

We zullen moeten proberen onze mensen optimaal aan het werk te houden. Wat voor de korte en (middel)lange termijn wel van belang is: hoe gaan we om met verlof? We zijn nu al aan het anticiperen op zaken die normaal gesproken in de zomervakantie plaats zouden vinden zoals groot onderhoud etc. Dat hoeft deze zomer dus niet meer en kunnen we – hopelijk – gewoon doorwerken en daarmee een stukje van de misgelopen omzet alsnog inhalen. Als onze klanten tenminste weer gaan bestellen en niet omgevallen zijn… We kunnen slechts speculeren.

0 reactie(s) op “Omgaan met de coronacrisis: interview met Raymond Tuerlings, HR directeur Norsk Hydro”

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *