Jean-Pierre Smiet werkt als Director of People & Transformation bij Fokker Services B.V. Fokker Services is onderdeel van de GKN/Fokker familie en is een wereldwijde, onafhankelijke dienstverlener op het gebied van luchtvaart. Fokker is een full-service leverancier van technische mogelijkheden, componenten van vliegtuigen, levering van onderdelen en compleet op maat gemaakte oplossingsprogramma’s. Het bedrijf heeft wereldwijd bijna 600 medewerkers. Op 24 juli belde ik met Jean-Pierre, die op dat moment vanuit het zonnige Valencia aan het werk was, om hem te vragen hoe hij de afgelopen periode heeft ervaren.
Hoe ziet jouw rol bij Fokker Services eruit?
Ik ben in 2017 via Expand bij Fokker Services begonnen als interim HR directeur. Fokker bestaat uit separate organisaties en ondernemingen die samen GKN/Fokker Aerospace vormen. Bij Fokker Services richten we ons met name op de aftermarket; de service omtrent de (nog vliegende) Fokker toestellen, maar ook omtrent andere vliegtuigtypen, airlines en klanten. Daarnaast werken we aan engineering projecten; daarbij kun je bijvoorbeeld denken aan redesigns van vliegtuigen en implementaties van technische oplossingen. Als HR directeur ben ik verantwoordelijk voor alle HR activiteiten die plaatsvinden in Nederland en Europa, maar ook in Singapore en Georgia, Verenigde Staten.
Is jouw rol veranderd sinds de coronacrisis?
Ik heb meer verantwoordelijkheid gekregen. Dat is niet direct het gevolg van de coronacrisis, maar dat heeft meer te maken met de ontwikkeling van de organisatie. Het woord ‘Transformation’ is aan mijn titel toegevoegd; ik ben nu ook verantwoordelijk voor alle grote transformatievraagstukken binnen de organisatie. Een voorbeeld daarvan is de implementatie van het concept van HPO; oftewel High Performance Organizations.
We zijn bezig met de implementatie van het concept van High Performance Organizations.
We zitten middenin een grote transformatie van de organisatie. Voorheen was Fokker Services vooral functioneel ingericht met o.a. traditionele operations. We willen medewerkers verantwoordelijk maken voor de hele waardeketen; een tussenstap in de ontwikkeling naar een agile organisatie.
Hoe zorgen jullie ervoor dat alle medewerkers zich betrokken voelen bij die transformatie?
Talentontwikkeling is op de weg naar een agile organisatie nog essentiëler. Het is heel belangrijk om de zelfredzaamheid van medewerkers te vergroten. Dat doen we bijvoorbeeld door het bieden van meer (beslissings)bevoegdheden, maar ook het verminderen van onnodige managementlagen. We laten teams zelf doelen formuleren en gaan meer sturen op output dan op tijd en aanwezigheid. Zo creëren we resultaatverantwoordelijke teams. Voor managers hebben we al een gericht ontwikkelprogramma ontwikkeld waarin de zelfredzaamheid van medewerkers centraal staat.
We laten teams zelf doelen formuleren en gaan meer sturen op output dan op tijd en aanwezigheid. Zo creëren we resultaatverantwoordelijke teams.
In 2019 hebben we daarnaast een project gelanceerd dat volledig is gericht op de bottom-up activatie van de organisatie. De start van dat project hebben we vorig jaar via zogenaamde ‘World Cafés’ georganiseerd. Daarin vroegen we middels rondetafeldiscussies naar de mening van het gehele personeel op het gebied van vernieuwing, openheid, actiegerichtheid, de langetermijnstrategie etc. Op die manier werd iedereen binnen binnen de organisatie geactiveerd om na te denken over verbetering. Dankzij die sessies hebben we hele belangrijke ontwikkelthema’s kunnen opstellen.
En we kunnen natuurlijk niet alles tegelijk aanpakken, maar een ander grootschalig project dat op de agenda staat is: ”Fokker Services Anytime, Any Place”. Het idee van dit project is dat iedereen altijd en overal zou kunnen werken. Dat maakt ook dat ik nu gewoon vanuit Valencia mijn werk kan doen. Dat vind ik fantastisch. Ik zit van 8 uur ’s ochtends tot 3 uur ’s middags in digitale meetings achter mijn laptop en ga daarna lunchen en genieten van de zon. In de avond kan ik de rest van mijn werk afmaken. Met de huidige technologie kun je overal met je team overleggen en documenten delen. Er is een nieuwe tijd van digitale samenwerking aangebroken.
Er is een nieuwe tijd van digitale samenwerking aangebroken.
Je noemde eerder dat werken op afstand nog niet gebruikelijk was bij Fokker. Hoe ging dat in maart, in het begin van de coronacrisis?
De organisatie was daar inderdaad niet op voorbereid, dus in de eerste week vergde dat nogal wat organisatie. Er was natuurlijk een hoge mate van urgentie, en ik ben echt positief verrast door het enorme aanpassingsvermogen van mensen. Binnen een week maakte onze IT-organisatie het mogelijk dat iedereen op afstand aan de slag kon met een VPN-verbinding en online tools.
Hoe zorg je ervoor dat medewerkers betrokken en gemotiveerd blijven in tijden van verandering?
Mensen voelen zich uit zichzelf al erg verantwoordelijk en ik denk dat veel mensen tijdens de lockdown zelfs meer hebben gewerkt dan normaal. Ik denk dat het meestal ook zo werkt: als je mensen verantwoordelijkheid geeft, dan nemen ze die ook. Daarnaast gaven veel managers binnen Fokker Services aan dat er vaker wordt gebeld om te bespreken hoe het gaat, daardoor is het contact met medewerkers juist geïntensiveerd.
Voor mensen die al jarenlang voor het bedrijf werken (soms al zo’n 30/40 jaar) is deze tijd echter wat moeilijker. Zij werken graag hands-on en vinden aanwezigheid en sociale cohesie heel belangrijk. Dat zorgt voor een extra uitdaging. Hen willen we de komende maanden dan ook verder ondersteunen.
Hoe zorg je ervoor dat je mentaal en fysiek fit blijft?
Ik geloof niet in time management, maar in energy management. Als je alles precies in een tijdschema plant, loop je vast zodra er iets verandert. Ik denk dat het heel goed zou werken als mensen ten allen tijde zelf hun werk kunnen indelen. Zo kan iedereen zijn/haar eigen energie op peil houden. Ikzelf ben bijvoorbeeld het effectiefst en creatiefst in de avonduren, omdat mijn energiepeil dan het hoogst is. Als ik iets moet bedenken of ontwikkelen, dan werk ik het liefst 21.00 en 00.00, dan ben ik op mijn best.
Ik geloof niet in time management, maar in energy management.
Wel heb ik een strakke privé-structuur. Voor mij ziet dat er ongeveer zo uit: twee maanden intensief werken, daarna minimaal een weekje vakantie. Verspreid over het jaar neem ik steeds korte pauzes. Daarnaast ga ik vaak een weekendje weg. In verband met corona was dat de afgelopen tijd wat lastiger te organiseren, maar momenteel ben ik in Valencia en werk ik op mijn eigen terras met uitzicht op het strand. Zo ontstaat er voor mij balans. Ik kan me voorstellen dat niet iedereen dat op dezelfde manier kan doen, maar het is volgens mij wel belangrijk om jezelf af en toe uit een bepaalde omgeving te halen en het even wat rustiger aan te doen.
Dat zeg ik ook tegen de mensen in mijn team. Soms is er een project waardoor iedereen een bepaalde periode ontzettend hard moet werken. Het is dan even ‘alle hens aan dek’. Na zo’n periode vind ik het heel acceptabel als er een ‘wind-down periode’ is van twee of drie weken waarin mensen tijdelijk wat minder uren werken. Het gaat om het resultaat en het is voor mij niet relevant of mensen elke week precies 40 uur werken.
Wat is volgens jou de toekomst van HR?
Ik denk dat HR, zoals het nu is, over tien jaar niet meer bestaat. Je ziet nu al veel verandering; er zijn steeds meer bedrijven die vernieuwende technologische stappen zetten wat betreft de transitionele kant van HR. Ik denk dat de toegevoegde waarde van HR in de toekomst meer zal gaan liggen op de transformatie van organisaties en verandering van menselijk gedrag. Bij Fokker Services proberen we daar al duidelijke stappen in te zetten.
Ik denk dat HR, zoals het nu is, over tien jaar niet meer bestaat.
Ik heb ook jonge kinderen en ik merk dat generatie Z (en jonger) een heel ander perspectief heeft op communicatie en interactie dan de oudere generaties. Zij maken op een heel andere manier gebruik van technologie. Ik verwacht dat we in de toekomst zo’n 80% van onze tijd digitaal zullen gaan werken en maar 20% face-to-face. Binnen organisaties zullen we nog meer gaan werken met digitale trainingsomgevingen, virtual reality, artificial intelligence etc. Ons vak gaat drastisch veranderen, en volgens mij is dat een goede ontwikkeling.
Als alles mogelijk zou zijn, wat zou jij dan graag willen doen in de toekomst?
Ik ben geboren en getogen op Curaçao en er is daar heel veel talent. Door de sociale omstandigheden komt dat talent alleen niet genoeg naar boven. Ze verkeren daar in een diepe crisis. Mijn droom is om een Talent Development Center op te richten op Curaçao. Ik zou uiteindelijk graag financieel onafhankelijk willen worden, zodat ik me daar zonder enige hulp van instanties op zou kunnen richten.
Daarnaast heb ik nog andere dromen op mijn lijstje staan. Ik zou bijvoorbeeld jaarlijks een aantal innovatieprojecten willen gaan financieren. Er zijn veel jonge mensen om mij heen die hele goede ideeën hebben maar niet de middelen om het zelf van de grond te krijgen. Ik zou daar heel graag bij willen helpen, maar om dat te kunnen bereiken zal ik eerst zelf een succesvolle(re) ondernemer moeten worden, dat is waar ik mij nu op ga richten. Ik heb een hele goede executive coach die mij daarmee helpt, zijn naam is Gerard van der Made. Hij heeft mij enorm geholpen om mijn dromen al in hele kleine stappen te organiseren. Grote dromen moet je klein organiseren.
Mijn oom is bijvoorbeeld al heel actief bezig met talentontwikkeling; hij coacht o.a. Antilliaanse jongeren die naar Nederland zijn gekomen in hun persoonlijke ontwikkeling. Dat doet hij gratis en ik vind dat een hele mooie manier om mensen te helpen. Dankzij mijn uitgebreide netwerk kan ik hem regelmatig ondersteunen met het vinden van stageplekken of werk. Ik denk dat ik daar nog veel meer bij zou kunnen helpen, en mijn eerste stap is om na de zomer te gaan kijken op welke manier dat zou kunnen.
Talent zien en ontwikkelen is voor mij het meest fascinerende wat er bestaat.
Ik word geïnspireerd en gedreven door talentontwikkeling. Vroeger liep ik ooit stage bij het CJIB. Ik was toen nog een heel ander persoon; heel timide. Iemand heeft in die tijd iets in mij gezien wat ik zelf nog niet zag, en dat heeft mijn carrière echt ontketend. Een paar jaar later, op mijn zevenentwintigste, was ik mede daardoor al HR directeur van de grootste ROC in Friesland. Talent zien en ontwikkelen is voor mij het fascinerendste wat er bestaat.
Geef een reactie