Voordat de economische en financiële crisis zich in 2008 aandiende, kende de arbeidsmarkt wereldwijd al grote personeelstekorten. Nu de economische en financiële situatie zich voorzichtig lijkt te verbeteren, nemen personeelstekorten dramatische vormen aan. Hoe kunnen we dit probleem structureel opvangen?
The war for talents
Al in 1997 sprak Steven Hankin over “The war for talents”. En Ed Micheals schreef er in 2001 een boek over.
Tot op de dag van vandaag is het nog steeds een veel gehoorde klacht dat HRM zich te vaak terugtrekt in haar eigen kamer en zich teveel beperkt tot zaken als arbeidsvoorwaarden, functiewaardering, en meer van dat soort procedures. HRM is hoofdzakelijk naar binnen gericht. Daar komt bij dat binnen veel organisaties nog steeds de opvatting leeft dat het de verkoopresultaten zijn die de organisatie continuïteit bieden. Men ziet de noodzaak niet dat ze van HRM mogen verlangen dat zij zich meer buiten haar eigen kamer begeeft.
Het mag een open deur genoemd worden te stellen dat de belangrijkste basis voor het bestaansrecht van organisaties de mensen zijn die daarbinnen actief zijn. Waarom geven we daaraan dan geen strategische prioriteit? Zelfs niet nu het binnen de huidige arbeidsmarkt – waarin organisaties “gevechten” zullen leveren om de beste medewerkers – steeds moeilijker wordt om aan voldoende en goed gekwalificeerde medewerkers te komen.
Onvoldoende opvolgers van de babyboomers
Uit onderzoek van NASA blijkt dat de universiteiten in de USA tussen 1998 en 2008 198.000 afgestudeerde studenten afleverden die de opengevallen arbeidsplaatsen van 2 miljoen uittredende babyboomers moeten opvullen. In de gezondheidszorg in de USA zal in 2012 een tekort bestaan aan 1 miljoen verpleegkundigen. Ook in Nederland ontkomen we niet langer aan grote personeelstekorten.
Zelfstandige Professionals (ZZP-ers) basis strategisch succes
Micheals beschreef hoe niet een pakket van superieure human resources procedures leidt tot het succes van organisaties, maar hoe juist een verandering van mentaliteit de cruciale rol van talent tot de sleutel van dat succes maakt.
Als gevolg van de grote uitstroom van babyboomers en het tekort aan vervangers zal de aandacht van organisaties gericht moeten zijn op talenten van medewerkers. Beter gezegd, de voor de organisatie cruciale talenten. De nieuwe generatie medewerkers wil zichzelf ontwikkelen in kennis en vaardigheden en die ontwikkeling in praktijk brengen. Daaraan wordt groter belang gehecht dan aan langdurige carrières binnen een organisatie. Ook zal deze nieuwe generatie sneller van werkgever wisselen wanneer persoonlijke ontwikkeling bij een werkgever niet gefaciliteerd wordt.
Voor HRM betekent dit dat zij nu al actief dient in te spelen op een ingrijpende verandering binnen niet alleen haar vakgebied, maar meer nog binnen organisatievormen, arbeidsrelaties en arbeidsverhoudingen.
Van functies naar procesrollen
HRM zal zich erop dienen voor te bereiden dat het maken van functieomschrijvingen nagenoeg verdwijnt en daarvoor in de plaats procesrollen van mensen benoemd worden. Belangrijk wordt wie welke rol vervult en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hij heeft. Voor de medewerkers zal het niet langer van belang zijn wat je kunt en kent, maar vooral wie je kent.
In haar onderzoek: “Do you know where your talent is?” (link werkt niet meer per 5-5- 2015, red.) beschrijft Deloitte dat 67% van de mensen zegt het meest te leren uit het samenwerken met collega’s binnen een bepaalde taak.
HRM zal dit moeten faciliteren, maar vooral tot organisatiebrede strategie moeten maken. Op internet maken sociale netwerken als LinkedIn, Facebook, en Twitter een snelle en grote groei door en zijn als media voor (zakelijke) contacten niet langer weg te denken. Daarom zullen organisaties ervoor zorg dienen te dragen dat hun medewerkers hun sociale netwerk kunnen opbouwen waarbinnen zij kennis kunnen vergaren en uitwisselen. Dit zal zowel de ontwikkeling van talent bevorderen als de continuïteit van de organisatie en de kwaliteit van producten en diensten ten goede komen. Deze interne netwerken gaan een cruciaal onderdeel uitmaken van de processen en de kwaliteit van de daarin actieve talenten.
Psychologisch contract medewerker en organisatie
Voor HRM zal het psychologisch contract een belangrijk element zijn in haar strategisch beleid. Het formeel arbeidscontract richt zich vooral op de arbeidsvoorwaarden waaronder de samenwerking tot stand komt. Het informeel psychologisch contract daarentegen, heeft betrekking op de expliciete en impliciete verwachtingen en beloften van beide partijen tegenover elkaar.
Hudson Talentmanagement (link werkt niet meer per 5-5-2015, red.)heeft op basis van wetenschappelijk onderzoek en in samenwerking met de Vlerick Management School een instrument ontwikkeld waarmee duidelijk wordt wat de psychologische relaties tussen werknemers en organisaties inhouden en hoe zij ontstaan en functioneren.
Dit stilzwijgende, informele contract is erg belangrijk in goede maar vooral ook in onzekere tijden waarin het voor bedrijven cruciaal is hun menselijk talent maximaal te behouden. Evenals hun prestaties te optimaliseren. Met behulp van deze tool, de Talent Engagement Solution (TES), krijgen organisaties concreet advies om de retentie van medewerkers te verhogen, teamprestaties te optimaliseren en het ‘engagement’ van de medewerkers te verhogen. Hierdoor kunnen organisaties hun HR beleid gericht inzetten daar waar de medewerkers dit ook verwachten. Inmiddels is de Talent Engagement Solution succesvol ingezet bij onder meer McDonald’s en IP Globalnet. Het instrument hielp deze organisaties om de juiste beleids- en financiële prioriteiten te stellen op het gebied van Talent Management op de korte en middellange termijn.
Niet alleen hoogopgeleiden zijn cruciaal talent
HRM dient in staat te zijn analytische inzichten en ondersteuning te bieden aan de leiders om hun cruciale talenten binnen hun teams te herkennen, te onderkennen, en tot ontwikkeling te laten komen.
Binnen nu en enkele jaren zal de groeiende flexibilisering van de arbeidsmarkt tot gevolg hebben dat organisaties vooral kunnen bestaan door de inzet van specialisten, de cruciale talenten. In veel gevallen zullen dat ZZP-ers, beter gezegd: ZP-ers, zelfstandige professionals zijn.
Deze groep zal sterk in omvang groeien
en wordt voor organisaties de basis voor het strategisch succes. ZP-ers zullen de flexibele schil vormen rondom een kleinere vaste kern van specialisten die nog in loondienst werken.
Technici, farmaceuten, ICT-ers, hogeropgeleiden worden vaak gezien als de cruciale talenten. Maar ook lager opgeleiden behoren tot deze groep. Denk aan de buschauffeurs die de taak hebben passagiers veilig en binnen geregelde tijden naar hun bestemming te vervoeren. Voor de busmaatschappij zijn zij de cruciale talenten. Zij zijn het die het management kunnen vertellen wat de klant, de passagier, van hun organisatie verwacht. En hoe die passagier tot tevreden klant gemaakt kan worden.
Van HRM naar HRD
Kortom: om de personeelstekorten nu en in de toekomst structureel op te vangen, zal HRM zich als strategische beleidspartner binnen de organisaties, transformeren van Human Resources Manager naar Human Resources Developer (HRD).
Geef een reactie