Een crisis is een interessante tijd voor HR. Los van de spanningen die op een stafafdeling heersen tijdens de spanning en naast alle gevoelskwesties is een crisis inhoudelijk heel bijzonder. Arbeidsrechtelijk: wie kun je hoe en met welke regeling herplaatsen, ontslaan, outsourcen, enzovoorts. En vooral strategisch: wanneer schat je in dat de crisis voorbij is, wat voor personeelsbestand heb je dan, wat heb je dan nodig? De personeelsplanning is juist nu zeer belangrijk. Bedrijven die teveel mensen ontslaan hebben het straks als het beter gaat moeilijk. Want ook al is de arbeidsmarkt nu ruimer, als alles aantrekt hebben we een veel kleinere hoeveelheid werknemers om aan te nemen. Hoe los je dit op?
Vrijwillige pay cut
Kort geleden schreef ik een artikel over een van onze zuiderburen die een vorige crisis in Silicon valley overleefde dankzij een vrijwillige pay cut. Hij stelde een progressieve pay cut voor, hoe meer je verdiende, een hoe groter percentage van je salaris je inleverde. Zelf leverde hij 20% in. Het hele bedrijf accepteerde de pay cut (op één persoon na, van wie dat werd geaccepteerd). Het gevolg was dat Xilinx niet alleen de crisis overleefde, maar ook nadat de economie weer aantrok, als een van de snelste bedrijven kon gaan groeien. Al het personeel was nog aanwezig, ingewerkt en gebonden aan het bedrijf. En zo kon Xilinx in een aantrekkende economie veel klanten werven.
Lever je bentley in
Een ander mooi voorbeeld komt wederom van een van onze zuiderburen. Coucke heeft zijn Bentley ingeruild voor een Skoda. De eerste kostte 200.000€, de tweede 30.000€. Een mooi voorbeeld.
Belangrijk in een crisis
Vooral uit het eerste voorbeeld kunnen interessante common sense conclusies worden getrokken. Het idee van de pay cut was ‘share the pain’ (zie ook het artikel dat ik daarover schreef). Mensen voelen zich dan solidair. Ze zien dat hun CEO het meeste opgeeft, bereid is iets te doen voor de organisatie. Dan staat het bedrijf als geheel tegenover de crisis. Dat is een heel andere aanpak dan een waarbij enkele mensen ontslagen worden om de rest te sparen. Gevoelsmatig kan dan iedereen ‘slachtoffer’ worden. En dat geld zeker voor de ontslagen personen: ‘waarom juist ik?’.
Helaas zijn ontslagen soms onontbeerlijk. En wellicht is de crisis voor veel bedrijven een kans om het personeelsbestand op te schonen. En juist hier is het belangrijk om een stuk goed werkgeverschap te laten zien. Ook dat kunnen we leren van Xilinx. Xilinx creeërde draagkracht voor de te nemen maatregelen. Ze communiceerden open over de problemen en over wat ze daartegen probeerden te doen. Als daar duidelijkheid over bestaat, dan komen de maatregelen minder hard aan.
Gedeelde smart is halve smart
Dat is de reden dat ik het Bentley voorbeeld ook aanhaal. Wanneer er open gecommuniceerd wordt over maatregelen. En wanneer voorbeeldfuncties laten zien hier aan mee te werken, krijgt de organisatie het idee samen ergens voor te staan, in plaats van alleen. En ik denk dat precies dat gevoel aandacht verdient.
Geef een reactie