“Vroeger, toen alles nog normaal was”; “Die goede ouwe tijd”
Uitspraken van alle tijden; ik hoorde het ooit mijn opa en oma zeggen. Mijn ouders ook. En zelf ben ik ondertussen rond het midden van de veertig aangeland. En ja hoor; ik betrap mezelf er ook op, de verwijzingen naar vroeger. De vraag is; doe ik dat als referentie? Of als zucht naar betere tijden? Voor mezelf weet ik het antwoord natuurlijk wel! Al denken mijn kinderen daar misschien anders over.
Het geldt ook voor de mens als ‘medewerker’ of ‘manager’. Laatst was ik in een organisatie waar ze toe zijn aan ‘fase 6’. Een zesde stap in reorganisatie; de manager wist te vertellen dat het adoptie-vermogen ondertussen op hoog niveau was. Daar was groot respect voor, voor ‘de medewerkers’.
Of zijn ze moe, murw en uitgeput? Als gestoken door een bij zat de manager plots scherp aan tafel: ‘hoe bedoel je’?
Een van de onderwerpen die ik bij intakes op veranderprojecten altijd hoog op de agenda zet is de veranderbereidheid van een organisatie, of eigenlijk van ‘de mens’.
En ik kan u verzekeren dat dat iets anders is dan een kritiekloze adoptie van weer een volgende verandering die ‘over de schutting’ komt.
Want daarvoor hebben mensen een haarfijn mechanisme paraat;
– bukken en het over je heen laten vallen
– ja zeggen en nee doen (of andersom)
Moe dus, en murw. En daarmee zijn de reorganisaties en veranderingen (meestal verbeteringen genoemd) suboptimaal. Medewerkers acteren klakkeloos en gaan in een soort van flow mee. Zonder zelf na te denken, kritische vragen te stellen en het nut van de veranderingen te kunnen bedenken. We doen maar wat.
Leve communicatie, lang leve het werkoverleg
Het werkoverleg? Nee, dat hebben we twee jaar geleden vakkundig weggesaneerd. Ellenlange discussies, oeverloos gezwets, avonden verspeeld en vooral veel improductieve uren gemaakt. De dag dat we daarmee gestopt zijn is een prachtige dag geweest, die ons een boel leed en geld bespaart. Maar wat is eigenlijk de business case van een goed werkoverleg? Of een goede vergadering. Of meeting als u ‘m liever zo noemt? Dat is een lastige.
In onze praktijk her installeren wij altijd het werkoverleg en maken het belangrijker dan het was. Soms is er hier en daar nog wat overleg, maar soms is het ook echt helemaal weg. En sturen we mailtjes, of – erger nog – appjes.
Door het wegsaneren van het werkoverleg heb je een zeer bruikbaar – en in mijn optiek noodzakelijk – communicatiekanaal opgedoekt. Natuurlijk herken ik het oeverloze gezwets. Maar dat zegt meer over hoe het verworden is, over de kwaliteit van het overleg. Maar naar mijn mening kun je niet zonder.
Hoe wil je namelijk – in tijden van verandering en grote dynamiek – informatie delen? Maar dan zodanig dat het ook landt en overkomt? Dat kun je aan ogen zien, aan houding en gedrag.
In het werkoverleg kun je als manager je verhaal kwijt, en medewerkers kunnen reageren. Hun zorg uiten, tonen dat ze het begrijpen, en je kunt samen afspreken op welke manier je – samen – werk gaat maken van datgene wat nodig is. Dát is pas acceptatie!
Sterker nog; je ontketent misschien wel een briljante denktank; het onbenutte potentieel uit de organisatie wordt aangesproken en zal ongekende kracht tonen.
ACTIE!: Dus plan morgen zo snel mogelijk een werkoverleg met een heldere agenda en een kop en een staart! Daar wordt een organisatie wijzer van!
Normaal en vroeger komen niet meer terug. Dynamiek en wendbaarheid zijn de nieuwe standaard.
Geef een reactie