De Belastingdienst: to leave or not to leave?

De media hebben er vol van gestaan. De vertrekregeling bij de belastingdienst. To leave or not to leave? Dat was de vraag voor de medewerkers van de Belastingdienst. De belastingdienst moet reorganiseren, klaar gemaakt worden voor de toekomst. En dat vraagt nogal wat van de IT processen en zeker ook van de medewerkers. Ongeveer 5.000 medewerkers zouden moeten vertrekken. Vooral lager gekwalificeerde medewerkers, wiens baan door de toenemende digitalisering en automatisering komt te vervallen. Daarnaast worden er 1.500 nieuwe medewerkers aangenomen, vooral op het gebied van digitalisering, automatisering, big data, etc.

Strategische personeelsplanning

Dat klinkt eigenlijk allemaal heel logisch: voorbereiden op de toekomstige werkprocessen is ook voor de Belastingdienst noodzakelijk. Daar is strategische personeelsplanning een uitstekend instrument voor. Helaas is bij het bedenken en implementeren van de vertrekregeling, die werd ontworpen in het kader van de noodzakelijke reorganisatie, niet erg strategisch nagedacht door de Belastingdienst. En nog wel op meerdere vlakken niet. In ieder geval niet op het vlak van personeelsplanning, niet op het financiële vlak, niet op het procesmatige vlak en niet op het communicatie vlak. Hieronder ga ik in op een tweetal zaken die misgingen bij de vertrekregeling van de Belastingdienst en waar werkgevers van kunnen leren.

Vertrekregeling

De vertrekregeling werd vrijwillig gemaakt. Iedere medewerker van de Belastingdienst kreeg een brief op zijn/haar deurmat met de uitnodiging om deel te nemen aan de vrijwillige vertrekregeling. Deelname betekent einde dienstverband op een bepaalde datum en een ontslagvergoeding. Alhoewel sommige medewerkers beledigd waren dat ze deze brief kregen, heeft een heel groot deel er enthousiast op gereageerd en van gebruik gemaakt, is nu gebleken. Bijna 20% van het medewerkersbestand van de Belastingdienst maakt gebruik van de vertrekregeling.

Daar zien we meteen één van de problemen. De Belastingdienst was dus niet “in control” over de medewerkers die weg zouden gaan. Immers, bij de vertrekkers zitten veel medewerkers wiens kennis en competenties de Belastingdienst hard nodig heeft. Er gaan nu veel medewerkers weg, wiens vertrek ongewenst is. Andere medewerkers, wiens vertrek wel gewenst is, gaan niet weg en blijven op hun plek zitten. Met andere woorden: de top van de Belastingdienst heeft verzuimd vooraf een goede vlootschouw te doen en te bekijken wie misbaar en wie onmisbaar is de komende jaren. Kortom, een gebrek aan strategische personeelsplanning en een gebrek aan sturen op de gewenste uitstroom bij de vertrekregeling leidt de komende tijd tot problemen in de bezetting en in de werkprocessen.

Vrijwillig

De vertrekregeling was vrijwillig en stond dus open voor alle leeftijdscategorieën. Dat kon niet anders volgens de Belastingdienst, omdat er anders sprake zou zijn van leeftijdsdiscriminatie. Het betekent wel dat de kosten van de vertrekregeling hoger worden. Want de vertrekvergoeding aan medewerkers boven de 55 jaar kwalificeert fiscaal gezien al snel als een zgn. RVU, Recht op Vervroegde Uittreding. Vervroegd uittreden, dus prepensioen of vroegpensioen, mag niet meer in Nederland. Daarop staat een fiscale boete voor de werkgever van 52% over het bedrag van de vertrekvergoeding. Veel oudere medewerkers hebben gebruik gemaakt van de vrijwillige vertrekvergoeding. Dus de werkgeverskosten van de vertrekregeling lopen aanzienlijk op. Dat is des te schrijnender omdat de Belastingdienst geen rekening gehouden had met deze strafheffing. Ondanks dat de Belastingdienst er normaal als de kippen bij is om bij andere werkgevers deze RVU boete op te leggen.

Financiële gevolgen

De Belastingdienst was dus ook niet “in control” over de mogelijke extra financiële gevolgen van de vertrekregeling door een fiscale herkwalificatie van de vertrekvergoeding tot een RVU-uitkering.

De vraag doet zich dan meteen voor of de Belastingdienst überhaupt “in control” was over het financiële plaatje verbonden aan de vertrekregeling. Zowel wat betreft de kosten van de vertrekregeling zelf als de additionele kosten die ontstaan door problemen in de bezetting en in de werkprocessen.

Voor werkgevers is het uiteraard essentieel om vooraf inzicht te hebben in de financiële gevolgen van een reorganisatie en een vertrekregeling. Bij het ontwerpen van een vertrekregeling is het verstandig om vooraf een drietal scenario’s door te rekenen: het gewenste scenario, het worst case scenario en een gemiddeld scenario. Op die manier kan (bij)gestuurd worden, houdt de werkgever de regie in eigen hand en wordt hij achteraf niet verrast door het financiële plaatje.

Wettelijke regelingen

Uiteraard moet de werkgever bij het ontwerpen van een vertrekregeling rekening houden met alle wettelijke regelingen omtrent ontslag, ontslagvergoeding, etc. Toch kan er vaak bij een vertrekregeling nog een en ander geoptimaliseerd worden. Zowel qua personele gevolgen als qua financiële gevolgen. Bij de financiële gevolgen is het, zoals gezegd, van belang om diverse scenario’s door te rekenen, maar ook kan gedacht worden aan het schuiven met vertrekdata, werken met diverse vertrekdata, bekijken of vroegpensioen een optie kan zijn al dan niet met een aanvulling die wellicht fiscaal geoptimaliseerd kan worden, etc.

Kortom: vertrekregelingen, en zeker grootschalige, zijn complex, moeten vooraf goed bedacht en doordacht worden, moeten zorgvuldig geïmplementeerd worden en last but not least ook zorgvuldig gecommuniceerd worden. Dat alles geldt ook voor het proces dat met een vertrekregeling gepaard gaat.

Als de werkgever dat allemaal goed regelt, de regie heeft en houdt en “in control” is, dan zal de vraag “to leave or not to leave?” uiteindelijk voor hem geen verrassingen meer opleveren.