Ik kende het werk van Ulrich al langer, al was ik er nooit zo’n fan van. Het bekende verhaal van de 4 rollen uit Human Resources Champion (1997 alweer) heb ik vele malen voorbij horen en zien komen, meestal bewonderend. En vaak ook negatief ten opzichte van alle HR-rollen die niet aan het ideaal van de HR Business partner voldeden. Voor mijn gevoel en eigen ervaringen klopte dat niet helemaal.
Vanaf het begin van mijn loopbaan in HR heb ik bij verschillende organisaties gewerkt, in profit en non-profit. En in verschillende rollen. Ik heb me daarbij ontwikkeld en heb veel geleerd van de lijn- en topmanagers waar ik mee samen mocht werken. Bij mijn eerste werkgever werd mij opgedragen om eerst eens een maand in de productie mee te draaien. Later vond mijn leidinggevende het een goed idee voor mij om me te verdiepen in Marketing management en ook eens mee te gaan praten met klanten. Nieuwsgierig als ik was –en ben- heb ik dit alles als zeer waardevol ervaren en het heeft mijn werk als HRMer beter gemaakt. In het werk van Ulrich zit door de jaren heen onveranderd de oproep aan HRM: “ zorg dat je weet hebt van de Business waar je je in begeeft”. Uit eigen ervaring kan ik dit dan ook onderschrijven. Het maakt je advies en ondersteuning zo veel beter als je begrijpt waar je het voor doet, waar HRM kan helpen de doelstellingen van de organisatie te ondersteunen met gericht beleid en instrumenten. (Ik heb naderhand nog hetzelfde mogen ervaren bij een symfonie-orkest, bij een gemeente en bij diverse Hogescholen).
Na dit eerste werk schreef Ulrich nog enkele boeken waarin hij enerzijds zijn visie verder ontwikkelde, maar anderzijds trouw blijft aan zijn basisgedachte: “HRM outside in”. Vanuit de organisatie doelen en de externe omstandigheden kijken naar welke bijdragen HRM kan leveren. Hieronder zal ik enkele overeenkomsten en verschillen weergeven.
Groeiende aantal stakeholders
Gedurende de jaren onderscheidt Ulrich in zijn boeken steeds meer stakeholders die van belang zijn voor HRM. Waren het in zijn eerste boek nog 3 (waarvan er al 2 extern), in zijn laatste boek uit 2010 zijn het er al 8 geworden, waarvan er nog steeds 2 intern zijn. Interessant hieraan is dat de lijnmanagers ook stakeholders zijn geworden. Deze stakeholders zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse operatie en HR kan ze adviseren en ondersteunen in het bereiken van de doelstellingen van de organisatie door deze te vertalen naar HR-instrumenten. Dat is plausibel en zeker ook herkenbaar in de praktijk. Maar wanneer een HR-afdeling in haar ontwikkelproces naar een meer strategische oriëntatie kennis moet hebben van de wensen van en relaties onderhouden met 6 externe stakeholders, dan lijkt mij dat praktisch niet haalbaar noch wenselijk. Het onderhouden van relaties met bijvoorbeeld klanten, leveranciers en overheden behoort tot de taken van hierin gespecialiseerd management (verkoop-, inkoop- of algemeen management). Voor een HR afdeling kan het zeer verhelderend zijn om kennis te hebben van de zienswijze en de belangen van deze stakeholders, maar het lijkt niet bijzonder effectief noch efficiënt als de HR-manager voortaan relaties met alle externe partijen gaat onderhouden.
Groeiend aantal benodigde kennisgebieden en competenties
Wanneer HRM met alle partijen –stakeholders- relaties moet onderhouden en het management de goede weg moet wijzen op velerlei gebieden, dan kom je een waslijst aan kennisgebieden en benodigde competenties voor HRM. In mijn optiek is dit allemaal te veel eer voor één afdeling of één functie. Waarom zou HR deze allemaal in huis moeten hebben? Een organisatie zal van zichzelf uitstekende medewerkers in dienst hebben, elk met hun specifieke functie en de eigen talenten. Juist het duidelijk maken hiervan en het ontdekken en tot bloei laten komen van deze talenten zou tot de kerncompetenties van HRM moeten behoren. En vervolgens het –top- management van de organisatie als een “maatje” bijstaan en adviseren hoe deze talenten in te zetten bij het bereiken van de strategische organisatiedoelstellingen.
Zelfoverschatting HRM?
Het kan natuurlijk toeval zijn dat de invullers van de vragenlijsten van Ulrich tot de 20% van de beste HR-mensen behoren en dat van daaruit de nadruk wordt gelegd op de enorme invloed die HRM zou moeten hebben op de organisatie. Maar het hele werk van Ulrich lijkt toch wel het belang van HRM te overschatten. HRM zou de lijnmanagers moeten wijzen op het belang van de strategie. HRM zou de relatie met de overheid, investeerders en leveranciers moeten versterken. HRM moet verstand hebben van technologieën, wetgeving, strategische besluitvorming, noem maar op. Over welke HRM’er hebben we het dan? Ik denk dat deze HRM’er een zeldzaamheid is, die ik nooit heb ontmoet. Ik ben het natuurlijk helemaal eens met het betoog dat HRM de business moet leren kennen en veel verder leren kijken dan de eigen afdeling. De outside-in benadering is een prachtige en noodzakelijke benadering om als HR-afdeling geloofwaardig te blijven en een toegevoegde waarde te blijven bieden. Maar we moeten niet gaan denken dat we het beter weten dan het management. Dat is echt zelfoverschatting.
De twee scenario’s
Sinds de eerste discussies die ik heb gehad over het werk van Ulrich gaat het over twee mogelijkheden voor de toekomst. Waarbij het ene scenario uitgaat van het blijven bestaan van de huidige situatie. Er verandert niet veel, het lijnmanagement blijft op dezelfde manier als voorheen reageren op de drukte van alledag en zal nog volop ondersteuning en advisering van HR nodig hebben.
In het andere scenario echter neemt het lijnmanagement zijn verantwoordelijkheid op HR-gebied steeds serieuzer en de noodzaak tot advisering en ondersteuning door HR-professionals wordt steeds kleiner. Omdat het administratieve gedeelte van het werk is overgenomen door verder ontwikkelde e-HRM systemen waarmee leidinggevenden en medewerkers zelf een groot deel van het werk en de informatie kunnen verwerken vervalt een groot deel van de administratieve functie. Dat terwijl de salarisverwerking al lang is uitbesteed en een HR service centrum de toch nog opkomende vragen kan oplossen. De HR expert tenslotte wordt in de gevallen dat dit nodig is ingehuurd van een extern bureau. In de jaren ’90 werd dit idee al verkondigd. Nu, 20 jaar later verschijnen nog wel eens artikelen met de aankondiging dat HR nu echt overbodig gaat worden. Waarom is dit –nog- niet gebeurd?
HR-contingent
Het antwoord op bovenstaande vraag is niet zo ingewikkeld als het lijkt. Het grootste deel van de organisaties bestaat uit midden- en kleinbedrijf. En alle organisaties hebben een eigen behoefte, een eigen geschiedenis en een eigen visie. Daarbij hoort een eigen behoefte aan een type van HRM, passend bij die visie. Dat kan de éénpitter zijn die bij een schoonmaakbedrijf alle HR-rollen vervult en ook mee naar klantenbesprekingen gaat. Dat kunnen de HR-consultants zijn die de lijnmanagers adviseren in veranderingstrajecten. Het kan ook zijn dat er een nieuwe externe ontwikkeling op gang komt, met meer aandacht voor de mens, voor betrokkenheid. (Lees het proefschrift van Dirk-Jan Verheijen..). Er kan ook behoefte zijn aan een maatje voor de lijnmanager die het na de crisis drukker krijgt en graag advies en goede raad, coaching en ondersteuning ontvangt van de persoon die hij vertrouwt. (de management ally uit het latere werk van Ulrich, de hofnar uit het werk van Herman Pleij).
De directeur van een florerend verzekeringsbedrijf vroeg mij onlangs of ik wel eens een computer aan de lijn had gehad, zo een met een keuzemenu. En of ik het fijn vond om mijn postcode in te spreken (mijn zachte “G” wordt al niet herkend..). Hoe ik dat vond. Hij had de stelling dat een van de redenen waarom zijjn bedrijf zo goed liep, was dat hun klanten meteen een mens aan de telefoon kregen. Die met hen stap voor stap het probleem in kaart bracht en hen aandacht gaf. Als laatste vroeg hij mij hoe ik dacht dat medewerkers zouden reageren op employee self service..
Geef een reactie