In de praktijk zie ik het nog wel eens gebeuren. Werkgevers maken onderscheid tussen werknemers en hebben niet in de gaten dat ze hierdoor de verbinding met sommige medewerkers verliezen. Terwijl verbinding juist heel belangrijk is voor het werkgeluk. Ten grondslag aan het verliezen van verbinding en je niet gewaardeerd voelen, ligt de angst van medewerkers er niet bij te horen. Deze angst voed je als werkgever (vaak onbedoeld) wanneer je onderscheid gaat maken. Zorg er dus voor dat jouw mensen zich écht onderdeel voelen van de organisatie.
Het klinkt simpel, maar in de praktijk sluipt het er snel in. Ik maakte vorige week tijdens een gesprek met een werkgever ook weer bijna de fout om hierin mee te gaan. In dit artikel leg ik uit waarom je beter geen onderscheid kunt maken tussen werknemers en welke gebieden dit dan zou kunnen beslaan.
Attentiebeleid
Een tijd geleden werkte ik voor een organisatie waar het volgende gebeurde. Alle medewerkers kregen een gigantisch kerstpakket, maar de stagiaire die een jaar aan de organisatie verbonden was, kreeg een kleine chocoladereep. Een duidelijk verschil. Wil je ervoor zorgen dat je geen onderscheid maakt? Denk dan dus ook aan je attentiebeleid.
Zorg ervoor dat het divers en inclusief is, zodat alle medewerkers er aanspraak op kunnen maken. Maak het niet afhankelijk van de leidinggevende en hoe attent deze leidinggevende is. En zorg ervoor dat het duidelijk is en van deze tijd. Want dat je geen onderscheid mag maken, betekent niet dat je secundaire arbeidsvoorwaarden niet onderscheidend mogen zijn.
Dat je geen onderscheid mag maken, betekent niet dat je secundaire arbeidsvoorwaarden niet onderscheidend mogen zijn.
Belonen met geld
Dit geldt ook voor belonen in geld en bonussen. In veel gevallen werkt onderscheid in belonen alleen maar averechts. Hoe komt dat? Wanneer je aan medewerkers vraagt of zij horen bij de groep best presterende groep, zal minstens 75% tot 85% antwoorden: “ja, daar hoor ik bij”. Als jij vervolgens maar voor 5% een extra prestatiebeloning hebt, heb je tussen de 70% en 80% van de medewerkers die vinden dat ze dat ook hadden moeten krijgen. Zo ontstaat ontevredenheid. Een prestatiebeloning werkt dus in veel gevallen niet voor, maar juist tegen je organisatie.
Het risico van prestatiebeloning op individueel niveau
Sterker nog: uit onderzoek blijkt dat een prestatiebeloning op individueel niveau zorgt voor een risico op vernauwde focus, het nemen van grotere risico’s en een verminderde kwaliteit, omdat de medewerkers puur gaan voor de prestatieafhankelijke beloning. Dit gaat om de zogenaamde ‘als … dan’ beloning. Dus als je tegen een medewerker zegt: “Als jij X aantal plaatsingen doet, dan krijg je 10% extra” zorgt dat niet per se voor de beste plaatsing. En bij een consultant: “Als jij X aantal factureerbare uren maakt, dan krijg je aan het eind van het jaar X% salaris erbij” is het maar de vraag hoe ‘dik’ de consultant uren gaat schrijven en wat dit vervolgens gaat doen met de klanttevredenheid.
Waarom niet op individueel niveau of semi-groepsniveau?
Aan werkgevers leg ik het vaak uit met een snoepjesvoorbeeld. Als je tegen een klas vol met leerlingen zegt: “de helft van jullie krijgt een snoepje en de andere helft niet’’, dan zorgt dat voor een sterk gevoel van oneerlijkheid. Dat wil je in je organisatie voorkomen. Als je al werkt met prestatiebeloningen, pas het dan bedrijfsbreed toe. Werk met een gezamenlijke winstdeling, waarbij alle medewerkers zich belangrijk voelen. Zo zorg je voor meer verbinding met de mensen die bij je werken.
Tot slot
Denk heel goed na over de reden waarom je onderscheid maakt als werkgever. Komt dit voort uit de angst om een bepaalde medewerker te verliezen? Want door die angst en de daaruit voortvloeiende acties, verlies je misschien een andere medewerker. Daarnaast is het geen langetermijnstrategie, want die toegezegde extra’s verwacht een medewerker het jaar erop weer. Het zorgt niet voor een blijvende verbinding, die je juist wel aan zou willen gaan met jouw waardevolle medewerkers.
Geef een reactie