Dit is mijn tweede blog in het kader van het verschijnen van mijn nieuwe boek: ‘Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: van dialoog naar rendement’
De medewerker en duurzame inzetbaarheid
In mijn vorige blog schreef ik over de Employee Experience en de relatie met duurzame inzetbaarheid. In mijn visie op duurzame inzetbaarheid onderscheid ik het werknemersperspectief (TOPFIT) en het werkgeversperspectief (JOBFIT); uitgewerkt in het in 2012 ontwikkelde DISC-model© duurzame inzetbaarheid. Hierin onderkende ik een viertal dimensies die voor mij de ‘container’ duurzame inzetbaarheid inzichtelijk maakte, te weten gezondheid/vitaliteit, flexibiliteit, mobiliteit en cultuur/leiderschap.
Figuur 1. DISC-model versie 1.0. Dona 2012®©
Impact (agile) veranderingen in maatschappij, arbeid en organiseren
Vanwege alle veranderingen en ontwikkelingen in deze tijd moeten werknemers zich steeds bewuster worden van de eigen verantwoordelijkheid. In navolging van wetenschappers als Amaryta Sen (De Capability Approach) en van der Klink (werk als waarde) vertaal ik dat naar “zodat elke medewerker zijn eigen vermogens, competenties en/of talenten zou moeten kennen (het kunnen)”. Het is ook belangrijk dat de medewerker deze vermogens, competenties en talenten ook wil inzetten (de ambitie: het willen). In een organisatie (en leiderschap) die dat verwacht, versterkt en stimuleert, het mogen. Om ze vervolgens blijvend te ontwikkelen en te onderhouden (doen).
KUNNEN x WILLEN x MOGEN + DOEN DOOR DIALOOG = DUURZAME INZETBAARHEID
Dit betreft zaken als de eigen (fysieke en mentale) vitaliteit, beschikken over de juiste kennis en vaardigheden, benutten van de eigen talenten passend bij de vraag van omgeving en organisatie, en over het bekwaam zijn en blijven.
Daarnaast dienen medewerkers zichzelf (blijvend) te kunnen aanpassen aan veranderingen en bereid te zijn deze veranderingen te accepteren en hun vermogens hierop te ontwikkelen en aan te sluiten. Ook als dat betekent dat zij andere taken of een andere functie gaan vervullen, of zelfs in een andere organisatie aan de slag gaan (wendbaarheid). Medewerkers kunnen hierin alleen succesvol zijn als zij beschikken over voldoende veerkracht en hun werk kunnen, willen en mogen doen vanuit betrokkenheid en bevlogenheid. Vanuit die redenering wordt het voor medewerkers mogelijk om eigenaarschap en verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen inzetbaarheid.
Hiervoor heb ik een viertal rollen beschreven die voor mij eigenaarschap vormgeven , concreet maken en overeenkomen met het kunnen, het willen, het mogen en het doen.
| EIGENAARSCHAPSROLLEN | KERN |
| Vitale werknemer | Vitaal en gezond zijn en blijven. Bewust met je leven en leefstijl omgaan hier verantwoordelijkheid voor nemen en dragen en hierop mogen worden aangesproken. |
| Bekwame werknemer | Bekwaam zijn en blijven, beschikken over de juiste kennis en vaardigheden zowel nu als later (leven lang leren). Inclusief het leer-verandervermogen. |
| Wendbare werknemer | Niet vastroesten in dezelfde functie of takenpakket, actief en proactief aan de slag met de eigen mobiliteit en voorkomen van te lange functieverblijfsduren. |
| Veerkrachtige werknemer | Mentaal vitaal zijn en blijven, om zo voldoende veerkracht te ontwikkelen om, om te kunnen gaan met de veelheid en snelheid aan interne en externe veranderingen. Een goede balans te hebben tussen werk en privé en rekening houdend met de levensfase van waarin men zich bevindt. |
Figuur 2. De vier eigenaarschapsrollen in duurzame inzetbaarheid, Dona, 2020©.
De vier door mij geformuleerde rollen van eigenaarschap vormen een dynamisch model, geen statisch gegeven. Dit omdat in principe alle vier de dimensies even belangrijk zijn om te kunnen voldoen aan de veranderende eisen van deze tijd. Dynamisch ook, omdat in verschillende tijdsfasen een andere urgentie en prioriteit kunnen gelden voor één of meer specifieke dimensies.
In het boek: ‘Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: van dialoog naar rendement’, bied ik de lezer de nodige methoden en instrumenten om deze rollen in kaart te brengen (het meten) en op welke wijze deze te verbeteren, te versterken of vernieuwen (de interventies).
Niet voor niets ben ik in het DISC-model uitgegaan van beide perspectieven, om de wederzijdse verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid inhoud en vorm te geven. Dit betekent dat veranderingen vanuit maatschappij, markten en nieuwe inzichten in arbeid en de organisatie daarvan gevolgen heeft voor de wijze waarop organisaties arbeid organiseren en leidinggeven aan medewerkers.
Eigenaarschap van medewerkers
Met het “mogen” waar de wetenschapper Sen over spreekt, wordt bedoeld dat een organisatie de medewerker stimuleert, inspireert, faciliteert in het inzetten van zijn vermogens. Juist dan kan er sprake zijn van eigenaarschap van medewerkers.
Dit betekent dat leiders medewerkers coachen bij het verbeteren, versterken en op peil houden van hun vitaliteit, en hierin het goede voorbeeld geven. De medewerker inspireert in het benutten en verder ontwikkelen van zijn talenten en vaardigheden en hem hierin ondersteunt en faciliteert. De medewerker ondersteunen, begeleiden en motiveren om nieuwe uitdagingen aan te gaan, nieuwe taken en vaardigheden tot zich te nemen, niet vast te roesten in zijn functie, en misschien in een andere organisatie beter tot zijn recht laten komen. Agile organiseren betekent andere vormen van organiseren, waarin autonomie en regelvermogen centraal staan, waarin zinvol werk en toegevoegde waarde vanzelfsprekende aspecten zijn, en waarin de leider durft, kan en wil loslaten om de medewerker zijn eigenaarschap te laten nemen.
| LEIDERSCHAPSROLLEN | KERN |
| Coachende leider | Ondersteunt, versterkt en daagt op constructieve, positieve wijze zijn medewerker uit op de eigen gezondheid en vitaliteit en geeft hierbij voorbeeldgedrag en maakt dit bespreekbaar. |
| Inspirerende leider | Inspireert en enthousiasmeert de werknemer om zijn bekwaamheden verder te ontwikkelen en te blijven ontwikkelen. Is oprecht geïnteresseerd in het zichtbaar maken van de talenten en deze te benutten. |
| Motiverende leider | Een leider die motiveert en stimuleert, draagt bij aan het verder kijken dan de huidige functie of organisatie en zorgt dan voor meer wendbaarheid van de werknemer |
| Loslatende leiders | Een leider die durft los te laten en verantwoordelijkheden kan overdragen aan zijn medewerker. De werknemer autonomie en regelvermogen biedt, de toegevoegde waarde van zelforganiserende teams ziet en daardoor de werknemer veerkrachtiger maakt door verantwoordelijkheid te laten nemen en deze hierin te ondersteunen. |
Figuur 3. De vier (dienend) leiderschapsrollen in duurzame inzetbaarheid, Dona 2020©
We hebben nu de twee kanten van het spectrum, de twee perspectieven, op een nieuwe manier belicht; eigenaarschap versus dienend leiderschap.
In een volgende bijdrage laat ik zien dat deze rollen het fundament leggen voor werkelijke dialoog tussen leidinggevende en medewerkers, waarin zij in staat zijn met elkaar in gesprek te gaan over alle facetten van duurzame inzetbaarheid, zonder dat het te complex of te groot wordt.Ik neem je dan ook mee in het dialoogmodel en de dialoogmethodiek.
Ik hoop hiermee jouw interesse te hebben gewekt in mijn visie op duurzame inzetbaarheid, en vooral hoe je hiermee zelf aan de slag zou kunnen. Lees ook mijn boek: ‘Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: van dialoog naar rendement’ waarin vele handvatten en instrumenten te vinden zijn.
Geef een reactie