Zonder deze uitgangspunten geen motiverende gespreksvoering!

05/02/2019 Leestijd: 4 minuten

Vorige week sprak ik met een ontstelde medewerker. Hij vertelde me over zijn beoordelingsgesprek in november 2018, waarin zijn functioneren over het jaar 2017 werd behandeld. Dit is geen uitzondering, ik hoor het vaker: “want de manager had niet eerder tijd”.

Beoordelingsgesprekken

Behalve dat het gesprek veel te laat plaats vond, werd deze medewerker beoordeeld door een interim manager die eigenlijk voornamelijk een andere afdeling aan stuurt. De dagelijkse werkzaamheden hebben weinig overlap. De medewerker werd op een aantal punten beoordeeld met een score van 1 tot 5. Voorheen scoorde hij minimaal een 3, vaak een 4 en soms een 5. Deze keer ging het anders. De scores kwamen niet boven de 3, sterker nog, hij scoorde zelfs tweeën en enen. Ook voor zaken die helemaal niet van toepassing waren, zoals: neem je als het nodig is taken over van je manager? Voor de medewerker kwam dit allemaal koud op zijn dak vallen. Meer dan een jaar geen gesprek gehad, niets gehoord over zijn functioneren, en nu dit!

Hij verliet gedemotiveerd en gedesillusioneerd het kantoor van de manager. Na ruim 10 jaar werken voor deze werkgever was hij het zat. Altijd bereid geweest om wat extra’s te doen, iedere dag een half uurtje eerder beginnen en een half uurtje later naar huis, nooit een dag ziek en soms als enige op kantoor tijdens een feestdag omdat er nou eenmaal iets afgemaakt moest worden. Zijn werk is altijd foutloos en op tijd gereed. Maar niets van dat alles was ter sprake gekomen. Er werd alleen gesproken over wat niet goed scheen te zijn. En wat dat dan was? “Iets met communicatie en motivatie geloof ik”. Hij wist het niet.

Gesprekken kosten geen tijd

Voor communicatie en motivatie leek in deze casus inderdaad aandacht nodig. Maar de medewerker zou daarbij niet mijn eerste prioriteit zijn.

In mijn opinie kosten gesprekken geen extra tijd. Want als manager leid je in eerste instantie je mensen. Althans, dat zou zo moeten zijn. In de praktijk blijken managers soms liever iets anders te managen. De inkoopmanager managet de inkoop, de projectmanager het project, de salesmanager de sales en de procesmanager het proces. De mensen achter en onder deze managers voeren hun taken uit en er wordt verwacht dat ze dit naar behoren doen. Gesprekken zijn niet nodig. Alleen als het fout gaat.

Maar ook om de sales of het project te kunnen managen moet de manager weten hoe de medewerkers in de wedstrijd zitten. Zwemmen ze of verzuipen ze? Verleppen ze of floreren ze? Ervaren ze stress of werkplezier? Misschien staan ze wel op het punt om op te zeggen? Dat kan het project of de afdeling niet gebruiken. Dus zijn gesprekken noodzakelijk. Niet één keer per jaar tijdens een beoordelingsgesprek maar op regelmatige basis. En niet beoordelend maar vragend. Want als je zelf praat, hoor je nooit iets nieuws.

Waarderend onderzoeken

Tijdens deze gesprekken staat de medewerker centraal; evenals de manier waarop hij in de realiteit staat. Soms zijn problemen in het hoofd van een medewerker veel groter dan ze in werkelijkheid zijn, waardoor de medewerker minder energie voelt dan eigenlijk nodig is voor zijn werk. Het is belangrijk dat de medewerker die energie wel voelt. Daarom is het interessant om het gesprek te starten door focus te leggen op de kwaliteiten van de medewerker. We noemen dit waarderend onderzoeken. Daarbij gaat de leidinggevende met een open en nieuwsgierige houding op zoek naar het beste in de medewerker. Verder hanteert hij de volgende uitgangspunten:

  • Het verhaal van de ander staat centraal.
  • Hoogte- en dieptepunten komen hierin naar voren, maar de kwaliteiten van de ander komen altijd naar boven.
  • Als de ander zijn eigen kwaliteiten nog niet altijd ziet, dan geeft het energie als de leidinggevende deze benoemt.
  • Afsluitend vraagt de leidinggevende naar openstaande dromen en doelen, en hoe hij de medewerker daar in de komende periode bij kan helpen.

Als de medewerker uit de casus op deze manier in het gesprek betrokken was bij zijn functioneren, dan begreep hij waar eventuele doelstellingen of actiepunten lagen en welke kwaliteiten hij daarvoor in kon zetten. Dan zou hij nu met nog meer motivatie en toewijding zijn werk doen.

Gesprekken over gezondheid en gedrag

Naast deze waarderende grondhouding als uitgangspunt voor motiverende gesprekken, is de inhoud uiteraard ook van belang. Graag vertel ik in een volgend blog wat meer over vitaliteitsgesprekken (gezondheid) en de risico-dialoog (veilig gedrag).

0 reactie(s) op “Zonder deze uitgangspunten geen motiverende gespreksvoering!”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *