“Talentmanagement moet in de genen zitten van elke lijnmanager”
Zijn er nog HR beleidsplannen waar geen talentmanagement in voor komt? Ik stuitte onlangs op een artikel van hoogleraar Organisatie en Personeel Jaap Paauwe uit 2010 over de top drie van meest kritische HR activiteiten van een twintigtal succesvolle multinationals. Deze omvat steevast talentmanagement. Een onderzoek binnen deze organisaties bracht meer dan 25 verschillende talentmanagement activiteiten naar boven, aangemerkt als best practices. De meeste daarvan vallen in de categorieën werving en selectie en learning & development.
Het zijn echter niet deze activiteiten die het succes van deze organisaties verklaren, maar een zestal principes. Talentmanagement is namelijk geen activiteit, maar een mindset. Een mindset die je binnen succesvolle organisaties terugziet in alle bedrijfsactiviteiten. Deze zes principes hebben dan ook vooral betrekking op inbedding in de organisatie en consistentie binnen de diverse HR instrumenten. Al zijn we inmiddels weer wat jaren verder; het is nog altijd actueel.
Een van de zes principes is de koppeling met de strategie van de organisatie. Daar waar medewerkers hun toegevoegde waarde ervaren (zingeving), ontstaat betrokkenheid. Dat vereist ook openheid over strategische keuzes. Daarnaast moet talentontwikkeling niet alleen leiden tot persoonlijke ontwikkeling, maar ook tot een betere organisatie performance (wat nogal eens wordt ‘vergeten’ binnen HR).
Een ander principe is interne consistentie: met een interessant opleidingstraject zit de taak er nog niet op. Doorgroeimogelijkheden, pro actieve loopbaanbegeleiding, een passende beloning en talenten betrekken bij organisatie-ontwikkelingen zijn essentieel om talenten te binden aan je organisatie. Talentmanagement is een on going process, geen optelsom van functioneringsgesprekken en een opleidingsplan.
Voor multinationals geldt dat zij talentmanagement zowel op globaal als lokaal niveau vorm moeten geven: door aandacht voor lokale contacten en netwerken, maar ook door differentiatie in arbeidsmarktcommunicatie. Lokale markten kunnen andere aspecten vragen om als organisatie onderscheidend te zijn. Sterke organisaties weten hun internationale karakter goed te benutten en aanpassing te zoeken waar nodig.
De organisatiecultuur moet het kader zijn voor talentmanagementactiviteiten. De borging van kernwaarden hoort niet alleen thuis in werving en selectie, maar in het gehele leiderschapsontwikkelingstraject. Organisaties waar het ‘hoe’ een prominentere plek krijgt dan het ‘wat’, kortom: waar de ‘fit’ van de medewerker met de organisatiecultuur belangrijker is dan zijn huidige kennis, kunde en vaardigheden hebben een goede basis voor duurzaam talentmanagement.
Het belangrijkste principe wat mij betreft, is de betrokkenheid van top- en lijnmanagement: als alleen HR eigenaar van talentmanagement is, houdt het snel op. De betrokkenheid van lijnmanagement is echter ook niet afdoende: het lijnmanagement kan geneigd zijn talent bij zich te houden, een bekende failfactor bij job rotation. Daarnaast kan de aandacht voor deze talenten zich beperken tot hun huidige prestaties en/of benodigde competenties. Talentmanagement vraagt echter perspectief: strategisch personeelsplanning heeft gelukkig op veel HR agenda’s prioriteit gekregen.
Helaas ervaar ik nog regelmatig dat talentontwikkeling of talentmanagement als een speeltje van HR wordt gezien. Menig CEO, directeur of bestuurder delegeert alles ‘wat iets met mensen is’. Onbegrijpelijk, maar de realiteit. Zaak voor HR om zelf actief voorwaarden voor talentontwikkeling te verbinden aan organisatie-activiteiten, kansen te herkennen, goede kennis te hebben van de bedrijfsstrategie en de uitdagingen waar de organisatie voor staat.
Meer lezen over talentontwikkeling? Lees ook http://www.expand.nl/hr-weblog/retentiemanagement%3A-de-kunst-van-het-vasthouden?open
Geef een reactie