“ik heb geen zin om iemand constant aan te sturen. Dat overzicht heb ik ook niet. Ik heb het totaal overzicht maar weet niet wat iedereen zijn taken zijn”
Herkenbaar? Vast wel, tenminste als je in een organisatie met kenniswerkers werkt. Hoogopgeleide kenniswerkers die autonoom werken, meer van de materie weten dan de managers en zich bezig houden met het produceren van nieuwe informatie, producten of diensten. Die hoef je inderdaad niet te vertellen wat ze precies moeten doen of hoe ze dat moeten doen.
Hun managers staan voor de uitdaging om voor afstemming te zorgen tussen de bijdragen van die autonome specialistische kenniswerkers enerzijds en de organisatiedoelstellingen anderzijds. Hun taak is ervoor te zorgen dat de afzonderlijke bijdragen bij elkaar komen en tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen leiden.
Organisaties, die innovatieve kenniswerkers in huis hebben en hier het beste uit willen halen, zullen ervoor moeten zorgen dat managers een managementstijl hanteren waarbij deze groep het best tot hun recht komt. Maar hoe doe je dat nu eigenlijk? Hoe ziet de best passende organisatorische context eruit? En hoe zorg je er als organisatie voor dat managers juist die managementstijl toepassen die kenniswerkers motiveert om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen? Wat maakt dat ze ondernemend, toekomstgericht en innovatief zijn? En dat ze graag bij jouw organisatie blijven werken en niet overstappen naar de concurrent?
In het onderzoek “De Kenniswerker De Baas” (Angelique Slob, 2013) worden deze vragen deels beantwoord en worden aanbevelingen gegeven. In dit artikel worden een aantal highlights uit dit onderzoek beschreven en een aantal concrete tips gegeven.
Omdat een managementstijl mede wordt bepaald door de organisatiecultuur en -structuur zullen organisaties deze moeten aanpassen aan de behoeften van kenniswerkers. De structuur moet zo zijn ingericht dat specialisten uit diverse disciplines kunnen samenwerken in tijdelijke projectteams en kenniswerkers hun werkzaamheden gemakkelijk onderling kunnen afstemmen. De organisatiecultuur is dynamisch, ondernemend en creatief. Men heeft de focus op de externe situatie, de klant en de toekomst. De medewerkers durven risico’s te nemen en worden hierin gestimuleerd door het management. Innovatie, creativiteit, vrijheid en ondernemerschap worden gestimuleerd. De verbinding in de organisatie komt tot stand door de betrokkenheid bij en de wens tot vernieuwing.
De managementstijl die daarbij hoort is vernieuwend, gericht op de toekomst, op het nemen van risico en op innovatie. Onderhandelen, verkopen, zich richten op de klant, op de toekomst, het stimuleren van ondernemerschap en risico’s en het sturen op resultaat en op de concrete bijdrage aan de organisatiedoelstellingen zijn de belangrijkste factoren van deze best passende managementstijl.
Uit het onderzoek blijkt echter dat deze managementstijl die het best bij deze groep kenniswerkers past meestal NIET wordt toegepast. In veel van de onderzochte organisaties leidt de overheersende organisatiecultuur tot een managementstijl waarbij teamwork, ontwikkeling, participatie, samenwerking en vertrouwen dominant zijn. Deze aspecten zijn ook terug te vinden als belangrijke waarden binnen de Nederlandse cultuur. De focus van zowel de organisatie als de managers is over het algemeen meer intern dan extern gericht.
Binnen Nederlandse kennisorganisaties valt op dit gebied dus winst te behalen. Wanneer een organisatie haar innovatieve kenniswerkers zo efficiënt mogelijk wil inzetten, moet zij ervoor zorgen dat de managers een externe, klantgerichte en toekomstgerichte focus hanteren. Wat kunnen zij er nu concreet aan doen om de managementstijl aan te passen en daarmee de kenniswerkers efficiënter in te zetten?
1. Pas de organisatiecultuur aan
De, in veel gevallen, overheersende organisatiecultuur maakt dat het management zich primair richt op de sfeer en de samenwerking binnen het team. Organisaties zullen een cultuur moeten creëren waarin het management zich meer richt op verkopen, de klant, de toekomst, het stimuleren van ondernemerschap en risico’s, en het sturen op resultaat en organisatiedoelstellingen.
2. Stimuleer ondernemerschap, het nemen van risico’s en innovatie
Door managers specifiek te belonen op het nemen van risico’s, ondernemerschap en innovatie zal de focus van het management zich verschuiven van het team naar de klant en de toekomst. Neem deze componenten daarom op in de incentives.
3. Vergroot het klantcontact en leg omzetverantwoordelijkheid neer bij managers
Bij veel organisaties ligt de verantwoordelijkheid voor verkoop en de klantcontacten bij de top van de organisatie en niet bij de managers die de kenniswerkers aansturen. Hoe meer klantcontact, hoe meer de focus op die klant komt te liggen en hoe meer dat terugkomt in de managementstijl.
4. Zorg ervoor dat de organisatiedoelstellingen scherp zijn geformuleerd
De kenniswerkers dragen bij aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. De managers moeten dan ook heel concreet en gericht weten wat die organisatiedoelstellingen zijn. Bij gebrek hieraan zal de manager zich richten op het team en niet op het behalen van de uiteindelijke doelstellingen.
Meer informatie
Lees de samenvatting/whitepaper van het onderzoek voor meer informatie.
Geef een reactie