In ’98 startte Robbert van Dinther zijn carrière bij Ballast Nedam en zijn functie groeide uit tot die van HR Directeur. Robbert is enthousiast over zijn werk, maar weet het goed te combineren als family man. Zijn enthousiasme uit zich in nevenfuncties als het coachen van een hockeyteam en een voetbalteam, het bestuur van stichting Bosno (opleidingen, red.) en de Raad van Advies van KPE (projectadvisering en educatie, red.).
De bouwsector is flink getroffen door de crisis, wat heeft dit voor Ballast Nedam betekend?
We zijn teruggegaan van 4000 werknemers naar een kleine 2700, een behoorlijke afname in volume. Ook hebben we geschoven in het dienstenpakket, van een maakbedrijf zijn we geschakeld naar een management- en kennisorganisatie, met alle uitdagingen die daarbij horen.
De bouwsector zag er “vroeger” heel anders uit, vroeger werd het proces van een gebouw neerzetten en daarna beheren verdeeld over veel verschillende leveranciers, dat begon al bij het aanleveren van de materialen. Je kunt je voorstellen dat daar veel efficiëntie in te winnen viel. Juist ook op het gebied van duurzaamheid; als je doel is om voor 1 november TL buizen te hebben hangen en dan klaar te zijn, dan heb je iets anders voor ogen dan wanneer je het gebouw de 25 jaar daarna nog moet beheren.
Daarom hebben we de stap gemaakt naar focus op kennis en management. We kunnen nu het hele proces beheren, van het ontwikkelen van het gebouw tot en met de exploitatie. Veel van de stappen in het proces doen we in samenwerking met andere partijen en vanuit onze interne kennis. Zo kunnen we de opdrachtgever echt ontlasten en ook toegevoegde waarde bieden.
Wat zijn volgens u de belangrijkste HR onderwerpen voor de komende drie jaar internationaal?
Voor ons zijn dat leiderschapsontwikkeling, flexibilisering van de arbeidsrelatie en zeker ook teamsamenstelling.
Soms is het goed om de klok even terug en dan vooruit te zetten, dan zie je beter in wat voor fase je zit. Tien jaar geleden betekende vakmanschap dat een metselaar metselde en een calculator alles uitrekende. Die mensen werden op basis van beschikbaarheid en ervaring in heel tastbare en concrete projecten bij elkaar gezet. Projecten worden echter steeds complexer en ook de interactie in het team en met de omgeving groeit daar in mee. Daar is in het verleden weinig aandacht voor geweest, maar ik denk dat het juiste team, dat goed op elkaar aansluit een écht winnend team kan zijn. Dat gaat niet alleen om de beste professionals bij elkaar. Ik vind dat HR hier een rol in moet spelen en zo kan bijdragen aan het succes van de organisatie.
Dit geldt ook voor de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Tien jaar geleden hadden we alleen vaste dienstverbanden en was kernpersoneel altijd in dienst van het bedrijf. In de toekomst zullen we steeds meer gebruik maken van mensen die een bepaalde expertise hebben, maar die niet per se verbonden zijn met de organisatie. Dat maakt het speelveld veel groter dan de interne werknemers en hun ervaring – je zult ook de markt verder buiten de organisatie goed moeten kennen.
Leiderschap kunnen we op dezelfde tijdlijn bekijken, vroeger werd iemand die sterk vakbekwaam was de leider gemaakt, dat zien we hier ook nog terug. Maar we zien ook dat er als leider zijnde andere competenties nodig zijn en dat daar groeimogelijkheden zitten. In onze switch naar een kennisgerichte organisatie is het cruciaal om die leiderschapscompetenties goed te ontwikkelen. Daarnaast moet je afscheid nemen van de mensen die dit onvoldoende ontwikkelen en tegelijk je W&S instrumentaria goed op orde hebben om de mensen te vinden die in deze functies passen. Ik ben van huis uit optimist; het glas is halfvol. Maar er is dus ook nog een helft te gaan.
Welke van deze ontwikkelingen staat voor u het hoogst op de agenda? Waarom?
Tussen die drie is een sterke samenhang, maar als de vraag is welk glas ik het eerst wil vullen, dan kies ik voor teamsamenstelling. Ik denk dat dat een vlak is waar HR nog niet altijd een vinger in de pap heeft. Wel bij de W&S, maar dat zijn toch de minder objectiveerbare waarnemingen. Een instrumentarium daar op inzetten met kleurenpatronen of softskill analyses die samenstelling gaan boetseren, dat ontbreekt nog. Dat is trouwens ook iets waar ik persoonlijk echt van kan genieten, als je dit kunt bewerkstelligen zonder een directieve leider te zijn. Dat is waar ik ’s avonds als ik naar huis rijd en de werkweek overzie het meest van kan genieten.
Hoe wordt binnen Ballast Nedam op deze trends ingespeeld?
We implementeren een instrumentarium om de softskills te meten.
Reflectie en intervisie aan de onderkant van de organisatie worden gestimuleerd om door over de geëffende paden heen te faciliteren en stimuleren. Zo moet opwaartse druk gegenereerd worden die het management van informatie voorziet, eigenlijk een omgekeerde piramide.
Voor een groot aantal jongeren die vragen hebben, maar misschien niet meteen gehoor krijgen bij hun leidinggevende, faciliteren we intervisie en reflectie, zodat de vraag groter kan worden. Zo kunnen die mensen uiteindelijk ook op leidinggevende posities komen, maar ook momentum verzamelen om de focus groter te maken zodat het management er gemakkelijker gehoor aan geeft.
Wat betreft de arbeidsrelaties is het onwennig om op vaste management posities met zzp’ers te werken. “Het moet wel iemand met commitment en verbondenheid zijn!” Terwijl ik zelf daar de beleving bij heb dat je iemand met een andere arbeidsrelatie hetzelfde of zelfs een groter commitment kunt laten vervullen.
Hier gebruiken we ook de formatieplaatsen, vroeger werd je HR capaciteit gezien als de mensen in dienst, maar in toenemende mate nemen we daar ook de eerste en tweede lijns flexibele schil in mee. Dat is nog even oefenen op een aantal plekken.
Die formatieplaatsen gebruiken we om grip te krijgen op de inzet van mensen. Traditioneel hadden we alleen de mensen met vaste contracten in ons HR-systeem zitten, maar nu gaan we de flexibele schil dus ook opnemen. Zo krijg je veel meer inzicht in je HR potentie. Dit zal in “de versie 3.0” ook leiden tot het invullen van die plaatsen. De interactie met het team is ook belangrijk. Iemand moet ook in softere skills de juiste bijdrage leveren. En dit kunnen we zo over contracten met zelfstandigen heen meenemen.
Hoe ziet u de toekomst van werving & selectiebureaus?
Ik geloof niet meer in recruitment, zowel aan de werkgeverskant als aan de bureaukant. Ik denk echt dat community managen een veel groter bereik heeft dan welke traditionele vorm dan ook. Ik zie ook dat wij dit als bedrijf nog te beperkt doen, het is een beweging waar we nog naar toe moeten. Ook bijvoorbeeld voor een specifiek bedrijf als Ballast Nedam Engineering. Daar moeten we de whizzkids aantrekken die heel goed zijn. En waar vind je die? Als je goed community management hebt gedaan.
Hoe ziet u de toegevoegde waarde van Expand?
Ik heb de afgelopen periode geen zaken met Expand gedaan, maar het is wel een warme relatie. Als je mij vraagt wat doen zij goed, dan denk ik dat ze de waarde van community management in een vroeg stadium al hebben herkend. Het feit dat jij (onze community manager Chris doet ook de community interviews, red.) daar rondloopt laat zien dat ze dat goed vormgeven. De rol zoals jij die vervult dat die steeds grotere bijdrage gaat leveren aan het wel of niet succesvol zijn van een onderneming die zich met recruitment bezig houdt.
Van een community manager verwacht ik dat die veel kennis heeft van sociale netwerken, dat hij ziet hoe een organisatie zich kan profileren op platformen zoals LinkedIn of andere verbindingen waar de hard skills en de soft skills met elkaar communiceren. Als je als bedrijf je community niet op tijd opbouwt, zul je afhankelijk blijven van partijen die dat wel op orde hebben. De vraag is nu of bedrijven zich professionaliseren op dit gebied, of dat professionele recruitmentbureaus dat zo succesvol doen dat je als bedrijf zegt; dat is zo state of the art, dat ga ik zelf niet meer proberen. En dan moet je de verbinding zoeken. Hier zit altijd al een spanning: moet je je zoveel mogelijk weren tegen bureaus, of moet je er juist de verbinding mee aangaan. Mijn stelling is dat je er de verbinding mee moet maken, omdat het echt een vakgebied is.
Wat voor internationale ontwikkelingen voeren de boventoon in het vormen van het HR beleid bij Ballast Nedam?
De algehele internationalisering, er gaat steeds meer over de Europese grenzen heen. In Nederland bevinden zich een aantal internationale bedrijven, waaronder wij. Ik verwacht dat de sector de komende jaren steeds meer Europese spelers zal gaan zien die de lokale partijen vervangen of daarmee samengaan. Dat betekent ook dat we met meer nationaliteiten samen moeten werken, op de bouwplaats, maar ook in engineering clubs. De war for talent zal ook snel weer voor de deur staan en de internationalisering betekent dat we met meer spelers rekening moeten houden. Het betekent ook dat we contact op moeten bouwen met universiteiten, daar werken we gelukkig al naar toe – we bouwen al aan een talentcommunity.
In het aangezicht van de huidige ontwikkelingen: waar zou de individuele (jonge) HRM’er zich op moeten richten in zijn persoonlijke ontwikkeling?
Ik denk dat iedere HR functionaris zich enorm moet in kunnen leven in de producten en de markt van zijn bedrijf. Waar draait het in de business om, wat is nu cruciaal? Wat is over 5 of 10 jaar cruciaal? In je eerste rol moet je de business al kennen en de vertaalslag kunnen maken van waar je gisteren stond en morgen wil staan en wat dat betekent voor vandaag. Alleen dan kun je richting je management en bedrijf toegevoegde waarde leveren.
Hiervoor moet je goede vragen stellen. Je moet over je eigen bedrijf heen kijken en ook de omgeving zien. Daar oog voor hebben is misschien wel de kern van HR, dat is het kader waarin je bedrijf en de mensen daarin en het kapitaal zich bewegen.
Zorgen dat je daar aanpassingsvermogen in hebt, dat je dit blijft doen, dat is belangrijk. Het houdt je elastisch en houdt je marktwaarde in stand. Op het moment dat je dat kwijtraakt of het beeld niet meer hebt sta je buiten het speelveld. Zorg dus dat je dit vanaf het begin doet en het je eigen maakt.
Dit interview is afgenomen in 2014.