Con de Ruig is VP Global HR bij UASC, United Arab Shipping Company, een wereldwijd opererend containershipping bedrijf, met veel ambitie op weg naar de top 10 in de wereld. In 2013 gearriveerd met 4 koffers bagage in Dubai, zijn kinderen bleven in Nederland. UASC was op dat moment bezig aan een transformatieproces van een regionale naar een globale speler en Con is bezig vanuit HR deze transformatie verder vorm te geven.
Hoe zag HR binnen UASC er uit toen u in 2013 binnen kwam?
“Toen ik binnenkwam was UASC een bescheiden container carrier, het stond in de top 20 en was bezig met een transformatieproces. Zoals gezegd, op weg naar de top 10, omdat de grootte van het bedrijf een betere garantie biedt om in een sterk concurrerende markt succesvol te kunnen zijn. UASC probeert zich daarin ondermeer te differentiëren van de competitie met een sterke, nauwe klant relatie.
Het ging in eerste instantie om vooral een technisch transformatieproces, we waren een regionale speler en hadden de ambitie om een globale speler te worden. Daarvoor moesten we een ander bedrijf worden, dat betekende veel focus op de technische ontwikkeling van de organisatie; de juiste structuur bouwen, zoeken naar mensen die binnen een global-organisatie passen. We hadden veel vacatures, veel veranderingen op het persoonlijk niveau van mensen. Ik kwam binnen om bijvoorbeeld verder sturing te geven aan resource- en vacatureproces. Een van de belangrijkste dimensies was dat HR nog op regionaal niveau was ingestoken; we moesten gaan bouwen aan een global HR organisatie die ook in staat was om de lokale HR managers op de juiste manier aan te sturen”, aldus Con.
Dat klinkt als een bijzonder mooie uitdaging!
“Zeker! Aan de ene kant heb je te maken met veel nationaliteiten, alleen al in Dubai. Daar was ik gelukkig een beetje mee bekend vanuit een eerdere job in Antwerpen, maar nu zit ik er zelf middenin. Ik had hier nog nooit gewoond, ben er alleen enkele keren op business trip geweest. Door de hoeveelheid nationaliteiten is onze Westerse manier van denken niet altijd passend, niet altijd effectief en efficiënt. Je moet eigenlijk proberen een mix te vinden, soms is het handig om het Angelsaksische denken in te brengen, soms moet je meer meegaan in een andere, meer Midden-Oosten manier, daar leer je veel van.
Het is een gigantische uitdaging om een globale HR visie neer te zetten en tegelijk rekening te houden met de grote verschillen tussen de regio’s. Die balans is enorm belangrijk om het beste qua HR te kunnen bieden aan de organisatie.”
Hoe is de keuze op Dubai gevallen?
“Eerder ben ik bij AP Moller Maersk in dienst geweest. Daar heb ik 3 boeiende functies gehad, met name ook in organisatie transformatie processen, maar op het laatst ben ik, zoals dat heet, mezelf tegengekomen: Terugslag van te veel en te lang ‘doortrekken’ in een eerdere baan, en heb ik dik 3 maanden nodig gehad om mezelf weer (letterlijk) op de rit te krijgen, waarbij ik als het ware niet meer wist hoe ik, vanuit de stoel, de deur van de woonkamer moest bereiken. Dat was een behoorlijke klap. Uiteindelijk heb ik besloten het ‘roer om te gooien’ ; ik wilde iets anders gaan doen. Er lag een aantal alternatieven in het vooruitzicht en toen werd ik laat in het voorjaar van 2013 gebeld vanuit het Midden-Oosten of ik interesse had om vanuit Dubai te gaan werken voor UASC. Ik heb overlegd met mijn vrouw, heb een week vakantie gepland gedurende enkele oriënterende interviews, en zijn met zijn tweeën om tafel gaan zitten en besloten dat het alleszins de moeite waard was! “
Wat was het meest bepalende moment in uw carrière? En waarom?
“Wat ik zojuist noemde: Je denkt altijd van jezelf, 70 tot 80 uur per week werken dat kan wel voor mij, als mensen in elkaar storten is dat hun eigen ‘fout’, dat overkomt mij niet. Maar het overkomt je van de ene op de andere dag en op dat moment kun je er niets meer aan doen.
En naarmate je ouder wordt realiseer je je dat je sommige dingen niet meer moet doen. En andere dingen vooral wel moet gaan doen. Als je jonger bent denk je dat je alles aankan – alles is een uitdaging. Op een gegeven moment leer je selectief te zijn, dan weet je wat niet bij je past. Daar moet je je niet voor schamen, je moet dan mensen om je heen verzamelen die dat wel goed kunnen en focussen op waar je goed in bent. Dat vond ik heel bepalend. Je moet niet proberen van een 4 een 5 te maken, dat is nog steeds onvoldoende, je kunt je beter concentreren op een 7 en daar een 8 en een 9 van maken.
Ik realiseerde me dit met name na mijn vorige baan en ik zie het ook in mijn omgeving. Als ik mijn kinderen bezig zie met sociale media, een laptop of een Ipad, dan realiseer ik me, dat het voor hun generatie veel vanzelfsprekender is dan voor mijn generatie, die er ineens mee ‘geconfronteerd’ werd. Tegelijk kan ik weer veel dingen die zij niet kunnen. Mensen zouden hier eerlijker over moeten zijn en een keuze moeten maken. Je moet geen dingen blijven doen waar je niet goed in bent, concentreer je liever op je competenties.”
Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op internationaal gebied die de business in uw organisatie beïnvloeden?
“Ten eerste de financiële crisis, die had een grote impact op de container business. Die begon in 2007, 2008 en duurde erg lang. Sommige bedrijven deden het goed, maar er was, en nog steeds, veel overcapaciteit. De meeste hebben moeite om door de kosten die ze moeten maken de business rendabel te krijgen. Er wordt veel op schaalgrootte geconcurreerd en de uitdagingen zijn dan groot; er hoeft maar iets mis te gaan in de internationale handel, bijvoorbeeld op de beurzen in China, en dan heb je meteen moeite om op een goede manier je business te doen. Al die prijzen, vrachttarieven, zijn erg belangrijk.
Verder zijn technische ontwikkelingen op het gebied van transport heel belangrijk, schepen worden steeds groter en moderner. Pakweg 15 jaar geleden gingen er 4500 containers mee, nu is dat al 18000 of meer. Er gaat veel ontwikkeling in zitten om die schepen zo efficiënt mogelijk te maken, de brandstoffen, het stroomlijnen, hoeveel bemanning is er nodig, wat kunnen we automatiseren, hoe maken we de machinekamers moderner?”
Hoe speelt HR binnen uw organisatie in op deze trends?
“Door het stadium waar de organisatie in zit ligt de focus op het bouwen van de organisatie. Ik kijk niet per se naar de olieprijzen maar vooral naar de HR organisatie. Er gaat veel energie zitten in de transitie naar global. De focus ligt op goede kwaliteit van de mensen die met die ontwikkelingen kunnen omgaan, naast de technische transformatie dus vooral voor HR ook het culturele transformatie proces.
Internationale handel is een belangrijk element, je moet mensen hebben die weten hoe die handel werkt, en hoe dat zich vertaalt naar een containerbedrijf. En dan met name qua globalisering.
En als je praat over nieuwe schepen, dan moet je mensen hebben die kunnen inspelen op wat de organisatie in de toekomst nodig heeft, en wat de techniek mogelijk maakt.
Je zoekt, en ontwikkelt daarnaast, mensen die in kunnen spelen op de veranderingen en daar goed mee om kunnen gaan.”
Wat zijn voor u persoonlijk de belangrijkste doelen in uw huidige functie?
“Ik heb mezelf de kans gegeven om in drie tot vier jaar een HR organisatie neer te zetten die past bij wat nodig is om succesvol te zijn in deze business. Voor mij is het heel belangrijk om dat te bereiken. Het grote deel van mijn zelfwaardering is, dat ik daarnaast met mijn HR collega’s UASC kan helpen, en ontwikkelen als bedrijf in het geheel. Dat is mijn belangrijkste drijfveer.
Wat ik daarin heel belangrijk vind, misschien is dit de moeilijkste uitdaging, is om de juiste organisatie cultuur neer te zetten. Dat is een belangrijk punt als je een organisatie echt in elkaar moet sleutelen. De structuur, de juiste lijnen, de juiste clusters in de organisatie, dat is een tamelijk technisch proces. Veel moeilijker is het nog om een ‘mensen’cultuur te vinden en te bouwen die bij zo’n organisatie past.
We kunnen op zich allemaal een container vervoeren, dat is de technische kant. Maar hoe weet je dat een organisatie een echt goede shipping company is, die past bij de cultuur en de values van je organisatie maar ook past bij de klanten van UASC? Dit is waar je je onderscheidt en hoe je de keuze van je klanten beïnvloedt.
Kijk naar de vele nieuwe collega’s die we de afgelopen jaren hebben geworven, vaak mensen in de leidinggevende posities in het bedrijf: iedereen neemt een eigen cultuur mee vanuit het bedrijf waar hij of zij vandaan komt. Hoe zet je nou een nieuwe cultuur neer die bij het zich ontwikkelende UASC past? Dat is iets dat je met het totale management vorm geeft, de leiderschapsstijl, de manier van communiceren. We hebben bijvoorbeeld een Midden-Oosten-, een Europese-, Aziatische- en Amerikaanse cultuur. En die hebben allemaal een eigen manier om business te doen. Dat moet je allemaal verenigen in een totale cultuur die ook past bij het bedrijf. Daarvoor moet je keuzes maken. Als je een bedrijf bent dat veel beter met teamwork uit de voeten kan, dan moet je daarvoor kiezen, dan moet je dat echt neerzetten en mensen kiezen dat daar goed in zijn, en in die werkcultuur passen. Als je individualistisch sterker bent, dan kies je daarvoor. Als je kiest, betekent dat dat er dingen zijn die je niet meer kunt doen. Iedere keuze die je maakt, sluit iets anders uit.”
Wat is uw visie op het (internationale) HR werkveld? Waar moet HR heen bewegen, wat zijn de belangrijkste uitdagingen?
“HR moet zich in toenemende mate globaal ontwikkelen. We hebben mensen nodig in een HR organisatie die weten hoe de wereld in elkaar steekt. Niet per se de beloningsschalen in Thailand, maar wel hoe Thailand in elkaar steekt. Mensen met een globaal perspectief en die iets van de wereld kennen en hebben geleerd. Ik geloof erg in die globalisering van HR. Het gaat zelfs op als je in een puur nationaal bedrijf werkt, je hebt steeds meer te maken met internationale klanten, culturen, mensen die zich door landen heen bewegen.
En het tweede aspect, er wordt nog wel eens vergeten, dat HR een vak is. Toch nog veel mensen gaan in HR werken alleen omdat ze het leuk vinden om met mensen te werken. Dan kun je ook de verpleging in dat is ook mooi werk met mensen. Maar als ik een Compensation & Benefits specialist zoek, dan moet ik een echte C&B-er hebben. Dat is een vak op zich. Vaak wordt onderschat dat een belangrijk deel van HR ook een center of excellence is. Specialisatie in HR wordt steeds belangrijker. Dit geldt ook zeker voor Nederland; Nederland bestaat bij gratie van het buitenland. Je moet meer Engels spreken, je moet je internationaal binnen Nederland kunnen bewegen. HR moet daar op inspelen, zorgen dat voldoende mensen zich binnen dat speelveld kunnen redden.”
Wat moet HR doen om zich meer te ontwikkelen als business partner?
“Het (internationale) business deel is belangrijk, voor de HR business partner specifiek is dat waar het in een bedrijf over gaat: het zgn ‘core’, primaire proces. Een HR manager moet heel veel kennis hebben van zijn eigen vak, maar ook van wat er in het bedrijf gebeurt in het primaire proces. Je moet weten waar het over gaat in de business, hoe kun je anders nadenken over wat goed is voor de organisatie. Dan is alles een verrassing, en zullen de lijnmanagers je niet accepteren als gesprekspartner. Tegelijk belangrijk; als de mensen in de organisatie weten dat je je goed kunt plaatsen in het primaire proces, dan heb je ook meer in de melk te brokkelen.”
Hoe bepaalt u of HR in uw organisatie een succes is?
“Door te kijken of UASC de juiste mensen heeft, die de organisatie de juiste richting op kunnen sturen. Als ik een regio-VP aanwerf, dan heeft dat grote invloed op bijvoorbeeld het succes in die regio. Als dat niet lukt, weet ik dat we daar uiteindelijk op gaan verliezen. Je moet je realiseren dat HR hier een belangrijk aandeel in levert.
Ander punt is het engagement van mensen. We zijn voor het eerst gestart met een engagement survey. Voor mij is het belangrijk om te weten waar de pijnpunten zitten. Dat doen we globaal, we vragen waar mensen mee zitten. Het engagement en de ‘performance’ wil ik naar een bepaald (hoog) niveau brengen, als mensen hier alleen zijn omdat ze van 8 tot 5 moeten werken dan wordt het nooit wat. Dat zijn voor mij belangrijke graadmeters en ook een punt waar HR een duidelijke bijdrage in kan leveren.”
Is er voor jullie sprake van een ‘war for talent’? Is het moeilijk om aan het goede personeel / aan talent te komen?
“Ja, hoewel het niet zo is als bij de IT bedrijven. Het is wel moeilijk om de goede mensen te vinden die het bedrijf op vele terreinen verder kunnen brengen. Mensen die niet alleen technisch zijn, maar ook de organisatiekant zien. Dat is niet altijd ruim gezaaid. Natuurlijk is het ook belangrijk om jonge mensen aan te trekken die het potentieel hebben om (later) het voortouw te nemen.
Gemiddeld genomen zijn we heel succesvol in het aantrekken van mensen geweest. De shipping wereld is eigenlijk een kleine en besloten wereld. En mensen vinden het leuk om in het proces meegenomen te worden, ondanks dat ze tegen bepaalde ellende aanlopen. Veel mensen kloppen spontaan op de deur of ze hier kunnen komen werken. Niet omdat ze zonder baan zijn; soms vraag ik me zelfs af waarom ze weggaan waar ze zitten. Sommige mensen vinden blijkbaar het alleen hebben van een goede degelijke baan niet interessant: ze vinden hun werk uiteindelijk te saai en zoeken een baan in een organisatie met continue uitdaging; een organisatie die ‘op reis’ is. Dat type mensen zien we veelvuldig aan onze deur kloppen.”
Hoe ziet u de toekomst van werving & selectiebureaus?
Subvraag: Hoe ziet u de toegevoegde waarde van Expand?
“Wat ik aan Expand sterk vind is de persoonlijke benadering; hoe de kandidaten benaderd worden door de mensen die bij Expand werken, verder is er ook een maandelijkse nieuwsbrief etc. Die persoonlijke touch is belangrijk. Ik zie veel bureaus die uiteindelijk gaan voor de omzet en soms niet eens de moeite nemen om boven water te halen wat een bedrijf precies zoekt. Ze sturen kandidaten die ‘een beetje’ voldoen.
Er zijn veel mensen die zich spontaan bij ons aansluiten. Veel gaat via LinkedIn of rechtstreeks op de website, zo krijgen we een groot deel van onze kandidaten binnen. Ik ga pas naar een bureau toe op het moment dat ik er niet meer uit kom. Bijvoorbeeld als ik iets zeer specifieks aan het zoeken ben. Dan heb ik een bureau nodig dat precies begrijpt wat ik zoek en een dedicated zoektocht kan doen. Dat in ieder geval weet hoe wij als bedrijf werken. De waarde van kennis is enorm. Als ik een Werving en Selectie bureau zou zijn, zou ik proberen met een aantal bedrijven te werken en daar een dedicated relatie mee te bouwen. Dat is tegelijk mijn antwoord op de toegevoegde waarde van Expand.”
Wat voor advies zou u geven aan jonge, nu startende HRM’ers?
“Je moet je realiseren dat je het vak gaat opbouwen. Het is niet alleen met mensen werken, je streeft ernaar om jezelf in toenemende mate te ontwikkelen als professional. De verhoudingen tot allerlei mensen blijven natuurlijk lastig. Waar je intern vaak mee te maken hebt is dat mensen de organisatie aan heel andere normen houden dan die ze zelf hanteren naar klanten. Ze vinden dat ze op een bepaalde manier behandeld moeten worden, bijvoorbeeld door HR. Dan denk ik; als je je klanten zou behandelen zoals jezelf behandeld zou willen worden, dan zouden organisaties een stuk verder zijn. Veel mensen zijn intern kritischer dan ze bij klanten zijn, dat zie ik ook vaak terug als ik met HR collega’s praat. Ik denk dat het belangrijk is, dat je op een goede manier communicatief en attent met mensen omgaat: de organisatie ziet in HR graag het voorbeeldgedrag naar anderen. Als HR ben je met name een management advies organisatie. Je persoonlijke communicatie en interactie is een belangrijk deel van de professie van HR manager. En je moet het leuk vinden om problemen op te lossen.
Het is leren kijken naar added value. Als je een interview hebt met een kandidaat, vraag je dan vooral af; waarom zou ik vanuit bedrijfsoptiek die kandidaat nemen? Wat gaat hij of zij toevoegen aan het bedrijf, ook value-wijs?
Ik zie bijvoorbeeld ook mensen die pas een tot twee jaar HR doen en het dan al over strategie willen hebben, en vooral daar direct bij betrokken willen worden, want anders zou je niet mee tellen. Dan denk ik: ga nu eerst eens een paar jaar lekker werken in een bedrijf; snuif de sfeer op en leer de business kennen, en al dat interessante gesteggel met strategie dat komt vanzelf wel als je goed bent.”
Eerst met de voeten in de aarde?
“Zelf ben ik gestart als HRM-er in een fabriek, dat was een hartstikke nuttige leerschool. Ik zou niet graag in een beleidsfunctie beginnen. Dat geldt voor een hoop vakken, ga bijvoorbeeld een aantal jaren met een auto rondrijden en producten verkopen. Dan kom je in aanraking met de klant. Dat kan een belangrijke voorwaarde zijn om beleid te kunnen formuleren, want je weet wat er speelt.
Je moet kijken naar de mensenkant van het vak. Op een gegeven moment ben je in een fabriek aan het werken en zie je die mensen: Ze willen vaak helemaal niet ‘job rouleren’, ze hebben net een leuk clubje mensen om zich heen verzameld. Ze hebben elkaar genoeg te vertellen en het schept een band, een werksfeer. Een aanzienlijke groep mensen houdt van een comfortzone, die hoeven niet telkens allerlei nieuwe dingen. Daar moet je genuanceerd mee omgaan en dat leer je niet allemaal op de universiteit. Als je in zo’n ivoren toren zit, waar ik nu ook in zit, en ik hoop dat ik dat nooit ga vergeten, dan realiseer je je soms niet wat een simpele beslissing van mij kan aanrichten op de werkvloer. ”
Dit interview is afgenomen in 2015.