Sterk leiderschap is een van de meest cruciale voorwaarden om de doelstellingen van een organisatie te bereiken. Dit zal niemand ontkennen. Toch blijkt het in de praktijk moeilijk om het ontwikkelen van leiderschap te laten verworden tot een structureel proces dat continu aandacht heeft en ruimte krijgt voor verankering. Menig organisatie houdt zich intensief bezig met management development. Een stap in de goede richting is het in beeld brengen van de gewenste competenties van een leidinggevende: waarin moet de leidinggevende vooral goed zijn om zijn team succesvol te laten zijn. Vaak lukt dit best, vaak lukt het ook nog om de aanwezige competenties in beeld te brengen, in de zin van wat zijn iemands talenten en wat zijn de ontwikkelpunten. Mooi, dan kan men aan de slag want de zogenaamde ‘gap’ is in beeld. De meeste leidinggevenden willen best aan de slag want er bestaat een stuk herkenning bij het definiëren van gewenst en aanwezig leiderschap. Deze leidinggevenden tonen commitment door dit uit te spreken. Later zal blijken dat dit niet voldoende is.
Dan wordt het lastiger, immers dan moeten we gaan bepalen waarom die ‘gap’ er is en wat iemand nodig heeft om zijn talenten verder te ontwikkelen of zijn ontwikkelpunten aan te pakken. Vaak wordt dan een externe partij, bedreven in dit soort analyses, in het traject betrokken. Pas echt lastig wordt het wanneer die externe partij uit beeld is en de bevindingen moeten worden verankerd in de dagelijkse praktijk. Waarom wordt het dan zo lastig?
Ten eerste doordat iedere leidinggevende zich wederom bevindt in de waan van alle dag en management development vanaf dan gezien wordt als ‘mindere prioriteit’ en een ‘speeltje’ van HRM. Terwijl het er nu juist op aan komt dat de leidinggevende met zijn/haar leidinggevende in gesprek gaat, hen coacht en zorgt voor de benodigde ondersteuning in het uitgestippelde ontwikkeltraject. Vaak hebben leidinggevenden in hun eigen ontwikkeltraject meer ondersteuning, sturing en regie nodig dan verwacht. Ten tweede wordt daarbij van de leidinggevende gevraagd om zijn/haar leidinggevende aan te spreken op (on)gewenst gedrag. En dat wordt alleen maar lastiger wanneer het geven van feedback en het aanspreken op gedrag eerder in het management development traject is aangemerkt als belangrijk ontwikkelpunt van meerdere leidinggevenden. Kortom we belanden in vicieuze cirkels waarbij als het ware ontwikkelpunten belemmeren om ontwikkeling te stimuleren en te ondersteunen en waarbij vooral voorbeeldgedrag ontbreekt.
Management development is een prima instrument om cultuur- en gedragsverandering te ondersteunen, maar ook niet meer dan dat. Vaak blijkt dat, wil men management development succesvol in de organisatie verankeren, voorbeeldgedrag en het aanspreken op (on)gewenst gedrag de meest kritische succesfactoren zijn. We moeten op zoek naar voorbeeldgedrag dat past bij datgene dat gedefinieerd is als gewenst gedrag. Dit voorbeeldgedrag kunnen we vinden in de onderste laag van leidinggevenden of bij voorkeur bij het topmanagement. Ook HR kan hier een prima rol spelen. Als we voorbeeldgedrag vinden, dan moeten we het benutten, zichtbaar maken voor iedereen en koesteren. Voorbeeldgedrag betekent immers veel meer dan alleen commitment uitspreken, het betekent ook commitment laten zien door het tonen van het gewenste gedrag in de dagelijkse praktijk en het bespreekbaar maken van ongewenst gedrag. Belangrijk is ook dat de organisatie, en met name de leidinggevenden, de nood aan sterk leiderschap beleven. Dit kan alleen plaatsvinden als er een directe link zichtbaar wordt gemaakt tussen organisatiedoelstellingen en de definitie van sterk leiderschap.. Dan pas kan er gewerkt worden aan een gedrags- en cultuurverandering. Dan pas kan het instrument management development daadwerkelijk succesvol worden gebruikt als ondersteuning in het behalen van bedrijfsdoelstellingen.
* Dit blog is geschreven door gastblogger Lieke Deforce
Geef een reactie