Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Op weg naar een veranderd werkklimaat?

Financiële crisis en werkgelegenheid

Het wordt steeds duidelijker dat de financiële crisis, en de politieke onmacht om deze crisis op te lossen, zijn tol begint te eisen in het oplopende aantal werklozen (CBS: april: nieuwe piek bereikt met 650.000 werklozen, 8.2% van de beroepsbevolking). En volgens ABN AMRO zijn we dan nog niet aan de echte piek gekomen, zij becijferen dat de werkloosheid in 2014 naar 700.000 werklozen zal stijgen. Het vertouwen in de politiek (zie de politieke barometers) als crisisbezweerder neemt dan ook steeds meer af. Maar niet alleen het vertrouwen in de politiek staat onder druk. Ook de afname van vertrouwen van werknemers in de eigen organisaties.

 

x (plaatje peter 1.jpg)

 

Figuur 1. Hoogste werkloosheid ooit, Maart 2013, PowNed.

Uit een enquête van TNO en CBS onder ruim 25.000 mensen zien we dat werknemers zich steeds meer zorgen maken over hun werkzekerheid, en dat dit de laatste jaren, elk jaar is gestegen. In 2012, 6% meer dan in 2011 (bron: P&O actueel 7 mei 2013). Uit deze enquête blijkt dat vooral oudere werknemers zich zorgen maken. Echter de crisis laat zien dat het niet langer alleen een probleem is voor de oudere werknemer (hoewel vanaf 50 jaar kom je nog nauwelijks aan het werk), maar ook in toenemende mate voor de middengroepen en niet in de laatste plaats de jonge generatie, die maar zeer moeilijk aan de slag komen. De discussie of we moeten spreken over werk- of baanzekerheid is in deze tijd niet zo relevant meer. De crisis heeft dan ook zijn effecten op die mooie theoretische concepten over generaties, waarin de jonge generatie vooral geïnteresseerd zouden zijn in vooral: kortlopende, verschillende projectmatige klussen en geen baan voor het leven, of vast dienstverband. Ook hier laat  de werkelijkheid in de praktijk geheel iets anders zien. Het zoeken naar vooral zekerheid, dus liefst een vaste baan is nu het devies geworden!Maar dan moeten die er wel zijn?

 

Vertrouwen, capaciteiten en de werk- privé balans

Uit onderzoek van de Hay Group[1] blijkt dat het vertrouwen van werknemers in organisaties sterk aan het dalen is evenals het feit dat de betrokkenheid van werknemers aan het dalen is.

Zo geeft HAY aan dat “29% van de Nederlandse werknemers ontevreden is over de balans tussen werk en privé, en dat dit cijfer ook iets zegt over de mate waarin medewerkers zich betrokken voelen met (engagement) en ondersteund worden door (enablement) de organisatie”.

Ruim de helft (52%) geeft aan dat er onvoldoende capaciteit aanwezig is om het werk te verzetten, en 27% overweegt om binnen twee jaar het bedrijf te verlaten, omdat zij onvoldoende steun van de organisatie krijgen voor een goede werk- privébalans (bron: P&O actueel, 23 april 2013).

Mooie, relatief nieuw begrip, dat ‘enablement’, de mate waarin je ondersteund wordt door de organisatie.

Een onderwerp dat we al jarenlang onderzoeken en meten in allerlei medewerker tevredenheid-, bevlogenheid-  & engagementonderzoeken en waarin vragen aan werknemers worden gesteld als: ‘wordt u ondersteund door uw leidinggevende, uw collega’s en varianten van dergelijke vraagstellingen’)[2].

Zo geeft de HAY Group in haar onderzoek aan, dat de Nederlandse werkgevers minder begrip hebben voor de verhouding tussen werk en privé van hun medewerkers (in 2012 gaf 47% van de werknemers aan het gevoel te hebben dat de werk- privébalans van belang is voor de werkgever, in 2011 was dat nog 57%).

Als deze onderzoeksresultaten kloppen, dan zouden we ons ernstig zorgen moeten maken over dergelijke ontwikkelingen ten aanzien het werkklimaat in onze organisaties.

Dat zou immers kunnen impliceren dat werkgevers, juist in een tijd, waarin we zo uitkijken naar economische groei en ontwikkeling, zelf bewust of onbewust bijdragen aan een mogelijke afname van productiviteit (en dus omzet etc.), en daarmee de continuïteit van de eigen organisatie!

 

Bevlogenheid en productiviteit

We weten immers dat organisaties die investeren in bevlogen (engagement) werknemers, een productiviteitstijging kennen die 2,5 keer hoger ligt. En investeert een organisatie ook in enablement ( binding en ondersteuning) dan kan de productiviteit zelfs 4,5 keer hoger liggen, volgens HAY.

Op linkedin las ik een discussie over stil verzuim, en waarbij iemand aangaf dat dit 10- 20% van de werknemers zou betreffen. En schrijft dan dat hierdoor de productiviteit van werknemers aan het afnemen is, door toename van stressfactoren, onzekerheid over de eigen baan en financiële situatie.

 

Onbenut vermogen en mentaal verzuim

Op deze bovenstaande schrijver wordt op uitstekende en relativerende wijze gereageerd door Hans Visser ( directeur bij Nederlands & Vlaams kenniscentrum voor organisatievitaliteit en onbenut vermogen). Hij schrijft dat: ‘de terugvallende productiviteit voor het grootste deel wordt veroorzaakt door wat we noemen, “mentaal verzuim’ en dat dit kan oplopen tot 45% productiviteitsverlies op de totale productiviteit’. Onder mentaal verzuim verstaat hij dan; ‘mensen zijn niet ziek maar de inzet is veelal ongewild en onbewust afgenomen’. Mentaal verzuim is ca. 10 keer groter dan ziekteverzuim, en de kosten zijn 3 tot 4 keer hoger, aldus Hans Visser.

 

plaatje peter 2 (plaatje peter 2.jpg)

 

Figuur 2. Mentaal verzuim & onbenut vermogen. Mens centraal, Hans Visser, 2009.

Ik kan niet beoordelen of deze cijfers juist zijn, maar vanuit mijn adviespraktijk waarin ik vooral de inzetbaarheid en de productiviteiteffecten onderzoek, zie ik wel degelijk een relatie tussen productiviteitsverlies en mentaal verzuim.

Maar opvallend is wel dat in de recente Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden 2012 (NEA 2012) van CBS en TNO zichtbaar wordt gemaakt dat een belangrijk deel van de werknemers zich ‘onderbenut’ voelt in het werk, en dat ze meer kennis, competenties en vaardigheden hebben dan nodig voor hun huidige werk. In feite is er dus sprake van onderbelasting. Als ik de cijfers uit de NEA 2012 bekijk, dan zie ik afhankelijk van de branche toch snel dat ongeveer 30% van de werknemers aangeeft, dat ze beschikken over deel meer kennis en vaardigheden dan ze voor hun werk nodig hebben.  Ook hier heeft de crisis op de arbeidsmarkt zijn effecten en zien we in toenemende mate zogenaamde ‘verdringingseffecten’, waarin sollicitanten onder hun opleiding- & ervaringsniveau worden aangenomen. Dus de onderbenutting begint al bij de selectiepoort. En we weten uit de arbeid- & organisatiepsychologie, dat onderbelasting vergelijkbare gevolgen heeft als overbelasting, werkstress, mentaal afhaken, ziekteverzuim, etc. [3]

We weten ook dat juist bij oudere werknemers, het niet benutten van kennis en competenties, het onvoldoende gebruiken van de mentale vermogens kan leiden tot een versnelde afname van deze vermogens, met alle gevolgen van dien. En is juist dat nu niet een probleem van de vele ‘oudere’ werklozen en werknemers, die de afgelopen jaren te weinig geïnvesteerd hebben in het opdoen en ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden, waarmee de ‘FIT’ op werk, en een flexibele inzetbaarheid is afgenomen?

 

Werkklimaat

Zoals al jaren geleden door Daniel Goleman[4] is aangegeven is een positief, stimulerend en gezond) werkklimaat binnen organisaties, voor 30% verantwoordelijk voor de doelen en resultaten van organisaties.

McClelland (Human Motivation, 1987) beschreef in zijn zogenaamde Ijsberg model van competenties al, dat aspecten van erkenning, support door leiding en organisatie en betrokkenheid, essentiële aspecten zijn voor de cultuur van organisaties, en dus voor succes.

 

plaatje peter 3 (plaatje peter 3.jpg)

 

Figuur 3. Het Ijsbergmodel van competenties, McClelland

Deepak Chopra beschrijft in zijn boek: De ziel van leiderschap (2011), naar onderzoek t.a.v. betrokken en niet betrokken werknemers. Als de werknemer wordt genegeerd, stijgt de mate van geestelijke afhaking tot 45%. En wordt de werknemer, weliswaar niet genegeerd maar bekritiseerd, dan leidt dit 20% geestelijke afhaking. Liever kritiek dan genegeerd te worden. Met andere woorden bevestigd Chopra, de aloude theorie van Karasek ten aanzien van het Job Demand Resource & Support model, waarin sociale steun als een van de belangrijkste energiebronnen wordt gezien voor betrokkenheid en bevlogenheid. Chopra geeft dan aan dat dit alleen al voor de VS, miljarden dollars aan kosten meebrengt.

Dat brengt me terug naar de titel van dit artikel, zijn we (gezamenlijk: werkgever en werknemer) op weg naar een veranderend werkklimaat? Als we geen echte acties ondernemen om de crisis om te buigen, stevenen we af op een zekere vergelijkbare situatie als in de Zuid Europese landen, waar we al kunnen spreken van een nieuwe ’verloren generatie’ (jonge generatie die niet of zeer moeilijk aan het werk geraakt). Maar is een evenzo belangrijke, of misschien nog wel essentiëler vraagstuk, of we niet op weg zijn naar een organisatiecultuur, een werkklimaat, waarin wantrouwen een drijfveer gaat worden. Waarin werkgevers te veel uitgaan van de ‘inwisselbaarheid’ van het human capital, zolang de huidige arbeidsmarktsituatie aanhoudt. En waarin de werknemer, na het herstellen van de arbeidsmarkt, revanche neemt met hoge looneisen en dure andere arbeidsvoorwaarden?

Een werkklimaat waarin kennis en competenties van werknemers verspillen, en talenten onbenut laten? Dat leidt tot productiviteitverlies, en waarin innovatie en ontwikkeling verder zal stagneren.

Zoals ik hierboven al beschreef, moeten we tegen elkaar durven zeggen dat werkgevers en werknemers de afgelopen decennia, te weinig hebben geïnvesteerd in (duurzame) competentieontwikkeling en flexibele inzet, zodat men in krimpende tijden minder ‘vastgeroest’ hoeft te zitten in de huidige functie, baan of organisatie? En is het anno 2013 niet tijd om als werknemer te durven nadenken en praten over verandering, als het plezier in het werk weg is, de passie verdwenen is en de betrokkenheid gedaald, niet alleen binnen de eigen organisatie, maar misschien wel vooral over veranderen van ‘baan naar baan’?

Uiteraard met het bewustzijn, dat we momenteel in een erg moeilijke arbeidsmarktsituatie zitten. Maar verspilling van talent, kennis en competentie, niet bevlogen kunnen werken, ‘blijven hangen’ voor de (financiële) zekerheid kost de werkgever productiviteit, en de werknemer zijn energie en gezondheid.

Investeren in het werkklimaat, in vertrouwen, in bevlogen werknemers (maar dan moeten werkgevers zelf bevlogen zijn, zie het voorbeeld van Ricardo Semler en zijn Semco- stijl), is dan m.i. ook cruciaal voor de bedrijfscontinuïteit van de organisatie en voor de vitaliteit van de werknemer.

Bevlogenheid is m.i. geen hype of modewoord, evenals het niet het panacee is voor alle organisatieproblemen. Maar het is wel de bron om vanuit een wederzijdse verantwoordelijkheid, wederzijds vertrouwen een nieuwe economische werkelijkheid te creëren. Waarin een gezond en vitaal werkklimaat vanzelfsprekend is, waarin werknemers groeien en bloeien, waar innovatie weer dé kracht wordt van ons land. En waar werkgevers niet alleen naar de winstbalans kijken, maar ook naar het Human Capital op de balans.

Werkklimaat is dan ook een van de belangrijkste elementen van het realiseren van werkelijke duurzame inzetbaarheid van werknemers. Een duurzaamheid die niet stopt bij het pensioen of bij de volgende crisis!



[1] . Hay Group, Insight research, Employee opinion database, 2013.

[2] De Mythes van bevlogenheid. Dona & van Marrewijk, BG Magazine, december 2012.

[3] Dollevoet, Dona & Evers (2012). Aan zet met inzet: management van strategische inzetbaarheid van werknemers,Academic Service.

[4] Goleman, D (2000). Leadership that get results. In: Harvard Business Review, mart-april 2000.

Geplaatst in Recruitment & Arbeidsmarkt door Peter Dona op 22 mei 2013

Reacties op Op weg naar een veranderd werkklimaat?

jules op 15 december 2015 16:45

Mooi artikel, wat je beschrijft is herkenbaar ook (juist) binnen de overheid, helaas. Voortdurende reorganisaties maken de meesten kopschuw en gelaten...kop niet boven het maaiveld, want bij volgende reo: kop d'r af (aka: werkloos). Ook vertrouwen is ver te zoeken...

Helaas staat Human Capital nog niet op de balans, want dan had wat er nu beschreven wordt in mindere mate plaats gevonden.

Madelon spoor op 15 december 2015 16:45

Mooi ,veelzeggende artikelen en reacties. Herkenbare meningen ,uitspraken met de cijfers die de oorzaak en het gevolg weerspiegelen , o.a;
DE BASIS VAN DE CRISIS.

De manier waarop sommige bedrijven grotendeels theoretisch en afstandelijk werden bestuurd.
Bovendien de juiste tools om de motivatie van medewerkers te behouden , de verkoop en de service aan de klant in evenwicht te houden hebben onderschat, veronachtzaamd en/of zelfs ondermijnd.
Winst bejag als hoogste doel zonder genoeg aandacht voor alle essentiële elementen waarmee niet alleen op kort termijn succes wordt behaalt, maar evenzo belangrijk of nog belangrijker, het positief resultaat wordt verduurzaamt.

Er werden o.a op allerlei gebied adviseurs in huis gehaald doch teveel gebruikt om de indruk te wekken daadwerkelijk hoognodige veranderingen te willen laten plaats vinden.
Gebruikt om de indruk te wekken betrokken te zijn met de medewerkers en
samen of nog doeltreffender, allereerst bovenin de organisatie de kern van het veranderde klimaat te durven onderzoeken, benoemen en daadwerkelijk veranderen.

Medewerkers hebben in wezen helemaal niet de drang om mee te beslissen en alleen maar tevreden te zijn met loonsverhoging .
Doch als zij zich o.a te weinig of niet gehoord voelen, hun kwaliteiten te weinig gekoesterd, hun belangrijke ervaring aan het front niet genoeg meegewogen in beslissingen.
Zij niet genoeg deelgenoot gemaakt worden omtrent het waarom van zowel positieve als negatieve veranderingen(beslissingen) dan ontstaat er op den duur een omgekeerd effect.
Van hen wordt verwacht(geëist), meer en sneller te presteren in een korter tijdsbestek, zowel in-materieel als materieel te moeten inleveren zonder dat in de top van een organisatie op alle gebied het voorbeeld wordt gegeven.
Uiteindelijk wordt dan een werkelijk verlangen en betrokken willen zijn vervangen met eisen die dezelfde niet- betrokkenheid uitstraalt als de indruk die de beslissers hen geven.

Met dit schrijven voelde ik de behoefte enkele oorzaken en gevolgen weer te geven die ik de afgelopen jaren mede door mijn werk als Coach heb ervaren (ervaar).
Overigens een mentaliteitsverandering die tot veler ongenoegen op alle fronten van onze maatschappij gegroeid en inmiddels duidelijk te bespeuren is.

Ik hoop samen met gelukkig nog veel Nederlanders ;"NOG NET OP TIJD DE CRISIS ".
Gaan wij om te beginnen in ons eigen geliefde Nederland uit deze ervaring iets heel belangrijks leren en zijn wij in alle gelederen van de bevolking privé en maatschappelijk bereid weer "NEDERLANDS SOLLIDAIR" met elkaar te zijn en trots om die voorbeeld functie internationaal te veroveren?!

Plaats zelf een reactie