Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Overstap van Medewerker naar Manager

Manager worden, dat willen we allemaal! Of toch niet? …en waarom eigenlijk?

Woord vooraf:
Ik wil voor de duidelijkheid een nuance aangeven m.b.t. hoe de Manager titel gebruikt wordt in organisaties.

  1. Enerzijds heb je de Afdelingsmanager: Manager Finance & Administration
    o    Als de titel met Manager begint, gaat het om een Afdelingsmanager   
  2. Anderzijds heb je Management titels voor iemand met specialistisch verantwoordelijkheden: Recruitment Manager
    o    In dit geval staat manager achter de specialisatie en wordt geen afdeling geleid, maar een activiteit.

In deze blog ga ik verder in op de overstap van medewerker naar Afdelingsmanager, met verantwoording voor processen en medewerkers, die tot het behalen van doelstellingen moeten leiden (gemeten naar kwaliteit, kwantiteit, tijd en kosten / inkomsten).

Voorbereiding op de overstap naar Manager:

Het is duidelijk dat je als afdelingsmanager een goede basis nodig hebt om als zodanig te kunnen functioneren. Ten eerste is een bepaalde (specialistische) opleiding / niveau noodzakelijk. Daarnaast is er een gedegen en succesvolle ervaringsperiode noodzakelijk, waarbinnen op operationeel en tactisch niveau werkzaamheden zijn aangeleerd en onafhankelijk uitgevoerd.
Specialistische kennis en ervaring alleen, is niet toereikend. Gaandeweg worden andere functioneringsaspecten in de praktijk getest, zoals; planning, coördinatie, projectmanagement, interpersoonlijke relaties, oplossend denkvermogen, stressbestendigheid, timemanagement, mentor- / coaching vaardigheden, etc.

Vanwege die noodzakelijke aanvullende functioneringsaspecten, is niet iedereen geschikt voor het leiden van een afdeling / team.
Niet iedereen wil zo’n verantwoordelijkheid, omdat zij de noodzakelijke competenties missen en / of andere carrière ambities hebben.
Dat is maar goed ook, want een organisatie heeft gemiddeld een ratio van 1 manager op 10 medewerkers.

De overstap naar Manager:

En dan - verwacht of onverwacht- wordt je gepromoveerd, of wordt je aangenomen in de functie van Manager.
Het gekke is, dat je nooit volledig bent voorbereid op het moment dat je zelfstandig verantwoordelijk bent voor het leiden van een afdeling.
Het is het moment waarop je niet meer een gewaardeerde specialist bent (met een reeks van goede werkresultaten, bovengemiddelde salarisverhogingen en promoties) en eigenlijk begin je weer van voren af aan, als onervaren manager... maar met veel (!) meer verwachting en druk om goed te functioneren.
Als het goed is heb je wel wat management training achter de rug en heb je wat af kunnen kijken bij je voorgaande manager(s). Je hebt duidelijk enige competenties, die anderen missen, dus daarmee moet het lukken??!!

Als je bent gepromoveerd, dan ken je meestal de mensen in je team. Dat kan een voordeel zijn, maar in dat team zitten wellicht medewerkers die jou niet zien zitten (wellicht zelf die promotie hadden willen hebben). Wellicht zijn het leuke collega’s die je goed kent en je moet opeens toch wel anders met hen samenwerken. Wellicht is / zijn er ook wel een of meerdere teamleden, waarmee je problemen verwacht (kwalitatief of op persoonlijk vlak). Hoe ga je daar objectief mee om?

Heb je extern gesolliciteerd op een management positie, dan heb je het voordeel dat niemand je kent en dat je fris kan beginnen. Maar je hebt het nadeel dat jouw teamleden de werkzaamheden en organisatie beter kennen dan jij. Ook zijn jouw voorgaande successen in de nieuwe organisatie niet bekend. Je moet je weer bewijzen. Je moet snel uitvinden wie wat doet en hoe goed. Je moet uitvinden of die medewerkers wel zijn, hoe ze zich in eerste instantie voordoen.

Macht of Invloed, als Manager:

Als Manager heb je een aantal machtsmiddelen tot je beschikking, zoals:

  • Belonings-Macht: Om positieve gedrag / resultaten te stimuleren en negatieve te voorkomen / elimineren
  • Macht om te straffen : Straffen is mogelijk als een teamlid zich niet laat beïnvloeden
  • Expertise Macht: Indrukwekkende kennis en ervaring, dwingt snel respect af
  • Informatie Macht: Meer informatieve en argumenten, maken dat anderen tot acceptatie overgaan
  • Legitieme Macht: Teamleden accepteren het recht van de manager om teamleden te beïnvloeden / opdrachten te geven (ik ben de baas, dus doe wat ik zeg!)
  • Andere vormen van Macht: Fysieke Macht – Psychologische Macht

Het grote dilemma voor een beginnende manager is het gebruik van machtsmiddelen en wanneer hiervan gebruik te (moeten) maken.
Macht op zich is niets, totdat Macht in beweging wordt gebracht. Dat heet dan “Beïnvloeden”. Als beïnvloeden succesvol is, dan is er sprake van controle op een gewenst resultaat.
Dus een team draait optimaal als het positief beïnvloeden van de teamleden zodanig is, dat doelstellingen worden bereikt.

Daarbij zijn vooral Informatie- en Expertise Macht belangrijke middelen die een manager kan inzetten om respect te verkrijgen en doelstellingen te bereiken.
Maar nog meer dan dat, zijn andere aspecten van belang om een succesvolle manager te worden / te zijn. Die aspecten zijn:

  • Aandacht en respect voor individuele teamleden
  • Luisteren en helpen
  • Niet overnemen, maar (laten) aanleren. Laat je niet verleiden om veel tijd in operationele taken te steken en het behalen van de afdelingsdoelstellingen hiervan afhankelijk wordt.
  • Iedere week (om de week) minimaal 30 minuten individuele coaching meetings plannen en uitvoeren
  • Trainen en ontwikkelen op basis van potentieel en vanwege de noodzaak om een of meerdere posities binnen de afdeling over te kunnen nemen (evt. ter voorbereiding op promotie).
  • Eerlijkheid / transparantie en consistentie in gedrag en communicatie
  • Snelle private (!) reactie op mogelijke conflicten met / niet functioneren van individuele teamleden (begrijpen waarom en voorkomen van herhaling).
  • Teamleden “meenemen” in management besluiten.
  • Als manager - iedere week! - met je eigen naast hogere manager jouw eigen functioneren en vragen doornemen + afstemmen welke verwachtingen jouw manager heeft + om hulp vragen indien noodzakelijk.
  • Zelf blijven ontwikkelen en groeien en dit met je directe manager in kaart brengen.

De niet functionerende Afdelingsmanager:

Het is duidelijk dat een niet functionerend afdelingsmanager, de hierboven aangegeven management aspecten en verantwoordelijkheden (gedeeltelijk) niet wil of niet kan uitvoeren.

Maar al te vaak is een beginnende afdelingsmanager geneigd om zich te veel met operationele taken van de afdeling te bemoeien (dat is bekend en veilig terrein). Dit “vluchtgedrag” is begrijpelijk, maar brengt ook je management carrière in gevaar.

Vele afdelingsmanagers zijn ook geneigd te denken dat de afdeling wel functioneert op basis van overmatig delegeren, zonder persoonlijke controle en coaching van alle individuele teamleden.
Vaak wordt te veel tijd en aandacht besteed aan (management-) activiteiten en projecten buiten die van de eigen afdeling, waardoor het respect en saamhorigheid binnen de afdeling langzaam wegzakt.

Door onvoldoende en niet frequent contact met individuele teamleden, worden functioneringsfouten en / of conflicten niet of te laat onderkent, met meestal onnodige escalerende situaties als gevolg.

Als laatste, is een niet functionerende manager te herkennen aan het zoeken en behouden van een hoge “populariteit” in het team, ten koste van respect.
Als manager kan je niet aan alle wensen van individuele teamleden voldoen. Grenzen stellen en duidelijk / consistent communiceren is een dagelijkse noodzaak.
Ook de schuld geven aan senior management is een doodzonde, hetgeen alom chaos veroorzaakt.
Je kan niet ja zeggen tegen je naast hogere manager en vervolgens je team mededelen dat je het niet eens bent met je manager.

Conclusie:

Als Manager moet het eigen werkplezier en succes net zo zwaar wegen als het werkplezier en succes van iedere medewerker waar je verantwoordelijk voor bent.
Dat is een zware verantwoordelijkheid en bij voorbaat kan ik stellen dat het niet altijd lukt.
Stap je over naar een management positie, dan ben je medeverantwoordelijk voor de organisatiecultuur en Employee Value Proposition. Je bent ook, samen met je team medeverantwoordelijk voor bedrijfsresultaten.

Als dat je doelstelling is, dan ben je klaar voor de overstap naar een managementpositie.

Zo niet, laat dan alsjeblieft een management carrière aan je voorbijgaan en doe iets waar je beter in bent, in het belang van jezelf en anderen.

 

Zie voor meer informatie bijvoorbeeld Worldwide, 13% of employees are engaged at work of Van tevredenheid naar betrokkenheid, met een onderzoek van Harris Interactive naar de betrokkenheid van werknemers.

Geplaatst in Talent & Leadership Development door Ray van Es op 27 maart 2015

Reacties op Overstap van Medewerker naar Manager

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie