Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Reorganisatie: de psychologie van de achterblijver

!! Business as usual? Aandacht voor de achterblijvers bij (collectieve) ontslagen is een noodzakelijke voorwaarde voor een gezonde toekomst van de organisatie

Bij reorganisaties gaat veel aandacht uit naar de mensen die hun zekerheid verliezen en op zoek moeten naar een ander middel van bestaan. Maar zij zijn niet de enigen die lijden onder het (collectief) ontslag. Ook de achterblijvers hebben er in meerdere opzichten last van. Voor hen is in de praktijk veel minder aandacht. Dat kan veel impact hebben op de continuïteit en succes van de organisatie op zowel de korte als de lange termijn. Een valkuil is om te denken: ze mogen blij zijn dat ze kunnen blijven. Dan hoef je daarna niet op de loyaliteit te rekenen die je nodig hebt. Ook zij ervaren stress en moeten hun vertrouwen in de toekomst hervinden. Omdat achterblijver een negatieve klank kan hebben, zal ik het hierna over blijver hebben.

De blijvers zijn het best geholpen als:
- zij de noodzaak van de ingreep zien en de nieuwe organisatie helder op het netvlies hebben: medewerkers willen daadkracht en een coherente strategie zien waarin zij zich herkennen en op kunnen vertrouwen (what's in it for me!?);
- er duidelijke en open communicatie (tweerichtingsverkeer!) over de reorganisatie en het proces plaatsvindt: bespreek zaken in werkoverleg, benoem nieuwe (team)rollen), benoem en bespreek onzekerheden: in onzekere tijden hebben medewerkers sterke behoefte aan informatie. Ze hebben het daardoor sneller over ‘geen open’ of ‘geen transparant’ beleid: alles ligt onder een vergrootglas.
- er aandacht is voor follow up: coaching, intervisie, training en opleiding (teambuildingssessies, aandacht voor nieuwe vaardigheden/competenties).

Reorganisaties waarbij gedwongen ontslagen vallen, worden vaak op een buitengewoon onzorgvuldige manier voorbereid, gecommuniceerd en begeleid. Bedrijven en organisaties realiseren zich niet dat ze hierdoor een bijzonder negatieve impact uitoefenen op de medewerkers die blijven, met alle gevolgen van dien.

Bij alle reorganisaties die ik heb meegemaakt, ontstond ook bij de blijvers onrust, onzekerheid en angst: "Ben ik de volgende die aan de beurt is?" "Moeten we nu nog meer werk gaan verzetten met minder mensen?" "Komen er nog andere maatregelen?" "Wat moet ik zeggen tegen mijn collega die net te horen heeft gekregen dat zijn baan ophoudt te bestaan?" "Moet ik zelf ook maar alvast gaan solliciteren naar een andere baan?" “Kan ik straks nog op een prettige manier mijn werk doen?” Allemaal vragen waar medewerkers, vaak in stilte, mee worstelen. Het is zonde als medewerkers zelf maar moeten bedenken wat het vertrek van specifieke collega’s, een andere focus of het afstoten van bedrijfsactiviteiten voor hen betekent, zeker als ze daarbij onterecht bedenken dat zij of hun werkgebied de volgende keer aan de beurt kunnen zijn. Ze verkeren in onrustig vaarwater en ze zien dat ontslagen of op eigen initiatief vertrokken collega’s vaak ook goed terecht komen (ondanks de markt). Dat zet mensen aan het denken over of ze geen eieren voor hun geld moeten kiezen.

Tegelijkertijd staan er vaak ‘nieuwe leiders’ op binnen organisaties; mensen die er zijn voor hun omgeving, het initiatief nemen in het maken van nieuwe plannen en de sfeer er in proberen te houden. In beide gevallen gaat het om de mensen die, nadat de storm is gaan liggen, de organisatie weer uit het slop moeten halen en die keihard zullen moeten werken aan nieuwe oplossingen binnen een veranderde omgeving.

Aandacht voor de blijvende medewerkers en deze nieuwe leiders in het bijzonder is dan ook een vereiste voor de continuïteit van de organisatie. Duidelijke communicatie is daarbij essentieel: communiceer open, eerlijk en met respect over de gevolgen van de reorganisatie. Ook de medewerkers die je als organisatie wilt behouden hebben onzekerheid ervaren en volgen nauwlettend het ontslagproces. Gaat de organisatie netjes en rechtvaardig met de vertrekkende medewerkers om? Het is een toets of hun loyaliteit gerechtvaardigd is. Wanneer er voldoende aandacht is voor zowel de zakelijke kant als de emotionele kant van de reorganisatie, leidt dit ertoe dat de negatieve impact op de blijvers beperkt blijft en het vertrouwen in de organisatie behouden kan worden.

Of je als management echt duidelijk bent, moet je niet jezelf blijven afvragen: vraag de medewerker individueel of je duidelijk bent (geweest). Hoe gaat het volgens hen met de organisatie? Worden gemaakte keuzes begrepen? Waar wordt over gepraat bij het koffie-apparaat?

Vergeet niet dat de medewerkers die blijven de rest van de zaak moeten runnen. Als daar een slechte sfeer ontstaat en/of als mensen gedemotiveerd raken, dan heb je helemaal problemen. Met de medewerkers die blijven, gaan we de toekomst in. Die moeten we zien te motiveren en te mobiliseren: waardering is essentieel. Waardering kan in woelige tijden logischerwijs niet tot uiting komen door bonussen of dure opleidingen. Des te belangrijker dat waardering zichtbaar en voelbaar is door aandacht. Hoe zit iedereen in zijn vel? Wat ziet de medewerker voor zichzelf aan kansen of bedreigingen en zijn die reëel? Hoe kan hij daarin gefaciliteerd worden? Niet iedereen uit zich hetzelfde en ook de schijnbaar montere collega kan toch behoorlijk piekeren over de ontwikkelingen om zich heen. Hier komt ANNA van pas: altijd navragen, nooit aannemen. Ik heb het vaak meegemaakt hoe opgelucht een medewerker was als hij eindelijk letterlijk zijn manager hoorde zeggen dat hij het goed deed. Waardering kan mij dus niet expliciet genoeg zijn! Hoe er ook bespaard moet worden: successen en inzet van je mensen moet je vieren. Er kan altijd wel een pizza vanaf als er overgewerkt moet worden of een cadeaubon voor extra inspanningen. Maar het belangrijkste: aandacht. Gratis en voor niks: “hoe gaat het met jou!?”

Kortom: als een reorganisatie zorgvuldig wordt uitgevoerd en de communicatie open en eerlijk is, behoud je de betrokkenheid van de medewerkers en het vertrouwen van een ieder in de organisatie, wat de motivatie en productiviteit ten goede komt. Een reorganisatie is absoluut niet afgerond zodra de ontslagen mensen vertrokken zijn. De blijvers moeten de draad weer oppakken en vaak in een andere functie of in een nieuw team verder. Zekerheid kun je medewerkers in slechte tijden echt niet bieden, maar wel duidelijkheid, waardering en vertrouwen in zichzelf en de organisatie.

Geplaatst in Changemanagement door Saskia Schepers op 3 september 2013

Reacties op Reorganisatie: de psychologie van de achterblijver

Marc Loohuis op 15 december 2015 16:45

Goed artikel Saskia!
In mijn tijd als HR manager heb ik ervaren dat de groep medewerkers die achterblijft na een reorganisatie veel aandacht nodig heeft maar het vaak niet krijgt. Zeker door het lijnmanagement wordt vaak onderschat wat de impact is op het gevoel van zekerheid van de medewerker als hij/zij ziet dat een deel van de collega's wordt ontslagen.
Om te voorkomen dat de stemming negatief blijft en om er voor te zorgen dat men weer aan een toekomst gaat denken en werken is het van groot belang dat je deze groep iets gaat bieden en laten we wel zijn; je hebt ze oook echt iets te bieden want zij zijn de groep die samen met het management de toekomst van de organsiatie gaan bepalen, laat mensen meedenken, meepraten en geef ze ook daadwerkelijk invloed!

Corinne op 15 december 2015 16:45

Mooi artikel.

Het geeft maar weer aan dat je als directie en management zorgvuldig moet omgaan met je mensen.
Alles wat aandacht krijgt groeit, is mijn stelling.
Blijf als organisatie scherp op de effecten die veranderingen op mensen hebben. Het is essentieel dat je als manager goed blijft kijken naar je medewerkers. Zorg ervoor te zorgen dat je niet alleen gefocust bent op de resultaten en doelen die gesteld zijn. Daar waar ontwikkelingen zijn, ontstaan spanningen. Door hier alert op te zijn, kun je voorkomen dat het verzuim in een reorganisatie beperkt blijft.

Najat Loiazizi op 15 december 2015 16:45

Goed stuk!

Plaats zelf een reactie