Investeren of saneren? Het is duidelijk dat veel organisaties voor bezuinigingen kiezen op dit moment. Een enkeling neemt het risico en investeert anticyclisch. Een dappere beweging, die veel kan brengen, maar ook riskant kan zijn als de de groei niet op korte termijn aantrekt, dan levert deze keuze alleen extra kosten op. Waar moeten we voor kiezen? Op retentie-management.com kwam ik een mooi voorbeeld tegen: we moeten investeren in retentiebeleid, wordt daar gesteld. De argumenten hiervoor zijn duidelijk: bezuinigingen (op wervingskosten) en het ontwikkelen van het employer brand. Dat laatste is ook een vorm van bezuiniging, maar ook een manier om meer talent aan te trekken. De vraag hoe we een retentiebeleid ontwikkelen blijft helaas open, daarom zou ik daar graag een gooi naar doen en de aandacht vestigen op (talent)ontwikkeling.
Waartoe heb je een retentiebeleid?
Retentiemanagement is – zie ook voornoemd artikel – het managen van het vasthouden van personeel. Belangrijk dus voor je talent, minder belangrijk voor werknemers die niet (meer) passen binnen de organisatie. Mijn eerste associatie met dit onderwerp is altijd het houden van exitgesprekken, omdat daar sterke leermomenten kunnen liggen. Maar sinds onze bijeenkomst over talentmanagement, ben ik daar licht anders over gaan denken.
Want waarom zouden we de definitie negatief houden? Mensen vasthouden gaat beter als je leert van je fouten, maar de kern zou altijd moeten zijn: waarom blijft iemand bij jouw organisatie werken?
Je employer brand formuleert als het goed is een direct antwoord op die vraag. Persoonlijke ontwikkeling is een van de denkbare antwoorden, of als het goed is, een deel van het antwoord. Juist het talent dat je wilt vasthouden wil je helpen om zich te ontwikkelen. Dat is tenminste waarom je überhaupt onderscheid maakt tussen talent en ‘gewone’ werknemer.
Retentiebeleid overbodig?
Mijn vraag zou zijn of we ons per definitie bezig moeten houden met retentiebeleid. Is het niet denkbaar dat we ons concentreren op andere vlakken, bijvoorbeeld talentontwikkeling, bedrijfscultuur en employer brand. En dat het vasthouden van werknemers een gevolg is van positieve resultaten op deze vlakken. En dat retentiebeleid meer een resultaat is van andere HR gebieden, dan een gebied op zich.
Ik realiseer me dat hier een gevaar licht voor een talige discussie. Ik wil niet zeggen dat we wat we doen een andere naam moeten geven (bv talentontwikkeling in de plaats van retentiemanagement), ik wil stelling nemen voor het concentreren op de onderdelen van ons personeelsbeleid die ons helpen werknemer geëngageerd te houden door ze werk en ontwikkeling te bieden die aansluiten op hun ambities. Hierbij denk ik aan termen als bedrijfscultuur en talentontwikkeling (functioneringsgesprekken en ontwikkelgesprekken, etc).
Ik ben benieuwd naar uw ervaringen met (het bezig zijn met) retentiebeleid en retentiemanagement. Heeft uw HR afdeling hier specifiek beleid voor, of is het een uitkomst van andere activiteiten? Wordt retentie / de gemiddelde wervingskosten bij u gemeten en wat zijn uw ervaringen hier mee?
Geef een reactie