Nog te vaak wordt binnen arbeidsrelaties de focus gericht op het ontwikkelen van zwakke punten in het functioneren van medewerkers. De sterke kanten van het functioneren worden gemakkelijk als vanzelfsprekend ervaren. Toch heeft iedere organisatie er baat bij, wanneer we juist die sterke kanten beter tot hun recht laten komen. Wanneer we ons richten op wat medewerkers kunnen in plaats van moeten. Dat is de kern van talentmanagement.
Ik wil hier graag een persoonlijke ervaring als voorbeeld geven over hoe relatief eenvoudig talentmanagement zowel voor de organisatie als voor de medewerker tot een grote verbetering van de kwaliteit functioneren heeft geleid.
Praktijkvoorbeeld:
De organisatie heeft de medewerker min of meer op een zijspoor gezet, omdat zij van mening was dat de medewerker niet langer datgene kon brengen dat in zijn functie van hem verwacht kon worden. Voor de medewerker betekende dit dat hij zich door de organisatie beschadigd voelt. Hij had jarenlang zijn stinkende best gedaan, maar dat werd niet gewaardeerd; zo voelde hij dit. De organisatie zou zelfs liever afscheid van hem nemen, maar daar waren niet voldoende gronden voor aanwezig.
In mijn rol als interim manager werd ik de direct leidinggevende van deze man en zag al snel dat hij geen plezier in zijn werk had. Uit de gesprekken die ik met hem had, werd mij ook snel duidelijk dat deze medewerker over een grote schat aan specifieke kennis beschikt, waarvan de organisatie geen gebruik maakte. Volledig ten onrechte, want juist deze specifieke kennis was elders binnen de organisatie niet aanwezig terwijl die kennis wel noodzakelijk was voor het succesvol functioneren van de organisatie. In mijn beleving was er door de organisatie een kapitale inschattingsfout gemaakt door het talent van deze man niet te herkennen en ook niet te onderkennen.
Ik heb snel en duidelijk een aantal cruciale taken aan deze medewerker voorgelegd met de mededeling dat ik ervan overtuigd ben dat zijn kennis en vaardigheden voor de organisatie onmisbaar zijn, ongeacht datgene de organisatie daarover eerder had geconcludeerd. De medewerker was verbaasd en zielsgelukkig tegelijkertijd. Hij voelde zich met de voorgelegde taken weer nuttig voor de organisatie en dan ook nog in taken die hem op het lijf geschreven zijn.
Binnen een week kreeg ik de eerste reacties vanuit de organisatie: “Wat heb je met die man gedaan? Hij lacht weer en is lekker aan het werk”. Mijn reactie heb ik bewust vlak gehouden door te zeggen dat ik graag gebruik maak van de talenten van deze medewerker en dat ik ervan overtuigd ben dat hij als geen ander geknipt is voor zijn nieuwe taken.
Geen scepsis, geen argwaan of anderzins negatieve houdingen, maar enthousiasme bij iedereen over dit effect.
Steeds meer schakelen organisaties over van competentiemanagement naar talentmanagement. Voor HRM ligt hier ook de grootste uitdaging voor de (nabije) toekomst. De rol van HRM dient te verschuiven van dienstverlenend ondersteuner naar een klantgerichte businesspartner. HRM weet welke kwaliteiten voor de organisatie nodig zijn en welke medewerkers daar (potentieel) over beschikken. En als die kwaliteiten niet in huis zijn weet HRM ze van buiten aan te trekken. HRM participeert proactief in het strategisch beleid van de organisatie en weet welke medewerkers daarin van belang zijn en in staat zijn dit strategisch beleid tot een succes weten te brengen. De man uit mijn praktijkvoorbeeld is zo’n medewerker. Vanwege zijn specifieke kennis en ervaring, zijn talenten, is hij een van de dragende krachten in het strategisch beleid.
Zo eenvoudig kan talentmanagement tot succes leiden.
Geef een reactie