Het tot stand brengen van veranderingen binnen organisaties heeft vooral kans van slagen wanneer iedereen binnen de organisatie van meet af aan zijn/haar input heeft kunnen leveren aan het ontwikkelen van visie, de voorbereidingen op het veranderproces en het doorvoeren van de implementatie. Het kabinet Rutte II zou hieraan een voorbeeld dienen te nemen in haar zoektocht naar draagvlak.
Er is meer visie aanwezig dan vaak wordt gedacht
Uit de diverse veranderprocessen waar ik als interim manager bij betrokken ben geweest, blijkt dat een goed contact met de werkvloer vooraf veel nuttige informatie en steekhoudende kennis oplevert voor een gedegen en succesvol plan van aanpak. Wanneer dit gewogen en goed wordt afgestemd met de doelen die het management voor ogen heeft, ontstaat de basis voor een visieontwikkeling die uitzicht biedt op structurele en toekomst bestendige veranderingen.
Praktijkvoorbeeld
Binnen een grote organisatie diende het primaire proces veranderd te worden. Tijdens mijn rondgang op de werkvloer bij aanvang van mijn opdracht, ontdekte ik dat het middenkader vooral vragen had. Na een eerdere reorganisatie was hen voorgehouden welke veranderingen in het primaire proces tot stand dienden te komen. Helaas was daar nooit invulling aan gegeven. Dit leidde tot onzekerheden op de werkvloer en een inmiddels sterk afgenomen geloof in de bedoelingen van het management tijdens de genoemde eerdere reorganisatie. Door de vragen en onzekerheden te betrekken in mijn plan van aanpak en dat plenair te presenteren, begreep het middenkader dat er naar hen geluisterd werd en dat zij antwoorden op hun vragen kregen. Men ging vierkant achter het plan van aanpak staan.
Door op deze wijze draagvlak te creëren ontstond een bundeling van krachten, waarmee een collectieve overtuiging, betrokkenheid en motivatie tot stand kwam. Dit maakte dat de implementatie in nadrukkelijke samenwerking met het middenkader kon worden uitgevoerd en tot succes leidde.
Basis voor Strategische Personeelsplanning
Er vanuit gaande dat organisaties doorlopend in ontwikkeling zijn is het nuttig, na het veranderproces, Strategische Personeelsplanning in te voeren. Ook dit is een proces dat niet van bovenaf wordt opgelegd, maar juist in samenwerking met alle leidinggevenden en medewerkers tot stand wordt gebracht. Daarbij gaat het niet alleen om cijfers. Juist de kwaliteiten, de talenten, van mensen zijn hierin van doorslaggevende betekenis. Door te benoemen welke talenten en vaardigheden de organisatie op de korte en op de lange termijn nodig heeft om succesvol te zijn, en de mensen intern daarin te laten meedenken en meepraten, versterkt de kwaliteit van (samen)werken en daardoor het succes in de markt.
Besturen wordt eenvoudiger en effectiever
Waar het kabinet Rutte II in de Troonrede gewag maakte van een participerende samenleving, zijn organisaties die bovenstaande aanpak in praktijk brengen het voorbeeld van een participerende samenwerking. “Goed voorbeeld doet goed volgen”, luidt het gezegde en lijkt een cliché, maar wel een met een waarheid als koe. Voor het management betekent dit, dat zij haar taken meer en beter kan delen met de aanwezige talenten binnen de eigen organisatie en processen aanmerkelijk soepeler en met een hogere kwaliteit verlopen.
Geef een reactie