Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Vijf pijlers voor High Performance Organizations

Beloningen, reorganisaties en strategieveranderingen als middel om een organisatie te verbeteren worden zwaar overschat. Deze week rondt Dr. André de Waal van het Center for Organizational Performance zijn grootschalige onderzoek naar ‘High Performance Organizations (HPO)’ af. Na bestudering van 230 (inter)nationale onderzoeken en verdieping door 2.600 wereldwijde enquêtes, blijven vijf succesfactoren overeind.

De uitkomsten van het onderzoek geven bedrijven en instellingen inzicht hoe succesvoller om te gaan met actuele uitdagingen, zoals het aantrekken en behouden van talent, fusies en overnames en innovatie. Het Center gebruikt deze uitkomsten om vanaf vandaag organisaties te meten met de HPO benchmark. “HPO’s presteren minstens vijf jaar lang niet alleen financieel beter. Uit mijn onderzoek blijkt dat zij ook een hogere klant- en medewerkertevredenheid hebben en beter en sneller diensten en producten kunnen verbeteren en vernieuwen,” aldus André de Waal.

De vijf pijlers van een HPO
De vijf pijlers die, wetenschappelijk aangetoond, een doorslaggevende invloed hebben op de prestaties van organisaties zijn:

  1. Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
  2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
  3. De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
  4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
  5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

De vijf factoren staan in willekeurige volgorde. Het belang per pijler verschilt per branche. Wetenschappelijk is aangetoond dat ze alle vijf binnen iedere branche (profit en non-profit) naar voren komen als dé pijlers van een HPO. De zachte factoren van voorheen zijn de harde factoren van vandaag geworden.

Wat niet werkt
Uit het onderzoek van De Waal komt ook naar voren wat op de lange termijn niet onderscheidend is om de prestaties van organisaties te verbeteren.

  • Beloning: Er is geen aantoonbare relatie tussen salarissen, bonussen en high performance.
  • Communicatie: De focus moet liggen op de actieve dialoog, niet op veel communicatief eenrichtingsverkeer.
  • ICT & competentiemanagement: Kunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut.
  • Leiderschap: Leiderschap in woorden werkt contraproductief.
  • Niet-presteerders: Investeren en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren.
  • Korte termijn gerichtheid: Focus op korte termijn resultaten.
  • Organisatiestructuur: Continu reorganiseren heeft geen toegevoegde waarde.

Unieke strategie
André de Waal vult nog aan: “Een opvallende conclusie is ook dat strategie niet noodzakelijkerwijs leidt tot betere prestaties. Wel blijkt dat de beste presteerders een unieke strategie hebben. Een HPO is in staat haar medewerkers optimaal in te zetten om de gekozen strategie te verwezenlijken. Uiteindelijk bepaalt het gedrag van medewerkers hoe goed een gekozen strategie wordt uitgevoerd.”

Niet verrassend eigenlijk, maar wel fijn dat alle vermoedens, alle filosofietjes eens worden ondersteunt door wetenschappelijk bewijs.

Nu zullen met name de HR managers de handen uit de mouwen moeten gaan steken om een strategie te vinden om deze pijlers te gaan implementeren.

Waar haal je management van hoge kwaliteit vandaan, of erger nog, waar laat je het huidige management. Coachend leiderschap is niet voor iedereen weggelegd en is ook niet te leren door een korte training.

Hoe krijg je een open cultuur in organisaties waar nu een gesloten cultuur is? Ook dat is het veranderen van de mindset van managers en ook hier helpt trainen niet.
Tja, geldt dan: "if you can't change the people, change the people!", voor de recruiters een leuke job.

Een actief HR development traject. Opleiden van het eigen potentieel, mensen aan durven nemen die een bedreiging voor je eigen functie gaan worden. Hoe tuig je een HRD afdeling op? Waar haal je de mensen vandaan die in staat zijn potentieel van mensen in te schatten en die mensen te begeleiden naar een hogere functie?

Verbeteren van processen, systemen, diensten, producten. Ja, de ideeënbus is er al. Maar hoe zorg je dat die gevuld wordt? Bij een voorbeeldplant van Toyota stelt iedere medewerker jaarlijks meer dan 26 verbeterideeën voor. Hoe bereik je dat?
Hoe krijg ik diverse en toch complementaire medewerkers?

Veel stof om over na te denken.
Maar kijk eens kritisch naar uw eigen organisatie. In hoeverre zijn deze 5 punten ingevuld? Waar hapert het aan?

Een ding is zeker, van het kopieren van best practices wordt je niet beter. Bijna iedereen in de automotive kijkt naar Toyota, maar alleen Porsche wist een vergelijkbaar niveau te halen. Waarom? Omdat Posche als enige Toyota niet klakkeloos imiteerde.

Goede (HR) strategie is als een amerikaanse bruidsjurk.

  • Something Old
  • Something new
  • Something borrowed
  • Someting blue

Juist dat stukje Blue, te vertalen als "gewaagd" maakt het onderscheid, het stukje dat als het gekopieerd wordt alle kracht verliest.

Durf iets te doen, waarmee je echt anders bent dan anderen, ook al komt het gewaagd over.

Geplaatst in Compensation & Benefits door Ad de Beer op 3 juli 2007

Reacties op Vijf pijlers voor High Performance Organizations

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie