Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Wat 'doet' een manager precies? Waarom hebben we managers?

Waarom hebben we managers? De manager is geen specialist en kan zich meestal inhoudelijk niet uitlaten over waar de specialisten in zijn team mee bezig zijn. De roep dat zelfregulerende teams het even goed of zelfs beter doen dan teams met een manager wordt steeds vaker gehoord. En zo ontstaat het idee dat we de manager misschien helemaal af moeten schaffen en zoals bijvoorbeeld Valve geen organisatiestructuur meer moeten hebben. Maar zijn managers onmisbaar? Wat doen managers en waar ligt hun toegevoegde waarde in met name kennisgerichte organisaties? Zeker daar werkt een hiërarchische structuur niet (goed), juist omdat de manager de werknemer niet inhoudelijk kan vertellen wat zij of hij moet doen.

Wat doen managers?

Managers hebben allerlei taken, van coördinatie, het verspreiden van informatie, tot het toebedelen van taken. Maar alles dat hier genoemd wordt kan in principe ook gedaan worden door teamleden: ze kunnen onderling taken verdelen, wekelijks afspreken, knelpunten bovenhalen en, zeker als ze op elkaar ingespeeld zijn, kijken wie welke taken het beste op zich kan nemen. Dus wat blijft er over voor de manager om te doen?

Unieke positie van de manager

Juist doordat de manager minder of niet in het 'alledaagse' werk zit, heeft hij een ander perspectief op de gang van zaken. Hij kan de dynamiek van het team beter zien en de rollen zien die iedereen inneemt. En als hij geen inhoudelijke expert is, dan kan hij zich op andere vlakken ontwikkelen. Wat nu als de manager zich opstelt als coach, goed is in mensenkennis, in het aanmoedigen van mensen, in het zien van kansen en valkuilen en mensen hier in kan begeleiden? Op die manier ontwikkelt de manager zijn eigen specialiteit, niet op het gebied van het inhoudelijke product, waar hij uiteraard voldoende van moet weten, maar op het gebied van het helpen ontwikkelen van alle andere werknemers. Zeker in een kennisintensieve omgeving liggen hier veel kansen: iemand is nooit uitgeleerd en door de dynamische omgeving blijven er altijd uitdagingen om het team flexibel, innovatief en betrokken te houden.

Een team managen wordt zo minder 'leidinggeven' - een woord dat nog sterk met managen wordt geassocieerd. Natuurlijk kan de manager leidinggevende blijven, maar of die rol op de eerste plaats moet komen, is een vraag die we ons moeten gaan stellen. Ook over het verenigen van de coachende en leidinggevende rol in één persoon is een boom op te zetten - net als of een leidinggevende altijd nodig is. Organisaties als Valve kunnen zonder leidinggevende, maar dit is niet voor iedere organisatie een oplossing, in ieder geval voorlopig niet.
 


Wat doet een manager precies? Waarom hebben we managers? De manager als onderdeel van een team?
Waarom hebben we managers? Werkt de rol van manager beter als hij onderdeel is van het team, in plaats van er hiërarchisch boven te staan?

 

Toekomst van de manager

Dus, wat voor managers zullen in de toekomst succesvol zijn en wat zullen managers in de toekomst meer gaan doen? Managers in kennisintensieve organisaties zullen meer de coachingskant op gaan, de mensen begeleiden die het inhoudelijke werk doen meer dan hen vertellen wat ze moeten doen. Hier past een ander profiel bij dan de traditionele manager die boven de andere werknemers staat. Dan hebben we managers omdat ze de rest van de organisatie beter maken in wat ze doen. Meer de omgekeerde piramide van dienend leiderschap: de manager is er om de lijn te ondersteunen, niet andersom.

Geplaatst in HR varia door Chris Stapper op 7 augustus 2014

Reacties op Wat 'doet' een manager precies? Waarom hebben we managers?

Eduard van Brakel op 15 december 2015 16:45

Ha Chris,

Ik denk dat je met de laatste regels van je post precies de spijker op zijn kop slaat. Dienend leiderschap. Zoals iedereen binnen een organisatie ten dienste staat van het bedrijf. Eigenlijk zou elke manager als doel moeten hebben zichzelf overbodig te maken. Het is nu vakantietijd, en elke manager die straks na de vakantie terugkomt en het een puinhoop vindt op zijn of haar afdeling, heeft zijn werk dus niet goed gedaan. want op het moment dat de afdeling soepel doorloopt en de resultaen blijven behaald worden, en er worden beslissingen genomen door het team, dan heb je het in mijn ogen goed gedaan als manager, en kun je - net als de andere collega's - ook een effectieve bijdrage leveren aan het resultaat door dingen te gaan doen. Dienend leiderschap dus, en ook gewoon uitvoeren. Toen ik ooit een bezoek bracht aan de Engelse officiersopleiding sandhurst las ik hun motto: We serve to lead. Dat zouden meer mensen moeten doen!

Tony Brugman op 15 december 2015 16:45

Hoi Chris, zoals altijd sterk stuk! Je laatste alinea slaat inderdaad de spijker op z'n kop. Leestip: 'The Year Without Pants' over een manager (Scott Berkun, tevens auteur) die aan de slag gaat bij Automattic, bedrijf achter Wordpress. Hun organisatiefilosofie: 'product creators' staan centraal, alle andere functies inclusief managers zijn hieraan ondersteunend. Er gaat een wereld voor hem open...

Chris Stapper op 15 december 2015 16:45

Ha Eduard,

We serve to lead is inderdaad mooi! Ik ben het met je eens dat de manager de afdeling een tijdje los moet kunnen laten zonder dat de boel in elkaar dondert. Wat voor soort dingen zou de manager volgens jou moeten doen als hij dit klaar heeft gespeeld?
Ik zie de manager in die zin vooral als iemand die zorgt dat de rest aan het werk kan blijven, lekker in zijn vel kna zitten, dat de structuur van de organisatie zo is (en er op zo'n manier feedback naar boven wordt gespeeld) dat dit allemaal zo kan blijven. Als je niet teveel managers per werknemer hebt, denk ik dat ze daar druk genoeg mee zijn. Zie jij dit hetzelfde, of zie je ze ook meer als een chef zelf inhoudelijke dingen doen?

@Tony

Had op LinkedIn geloof ik ook al gereageerd, maar goede leestip! Staat bij deze op het lijstje!

Overigens:
Interessant om te zien, dit artikel staat ook op nujij en daar zijn vrij veel reacties, de meeste vrij hard of bitter naar managers. Waar zou dat vandaan komen?

Marc Loohuis op 15 december 2015 16:45

Goed stuk Chris!
Belangrijk dus dat de manager (los van zijn stijl...) niet, of zo min mogelijk, in de operatieen zit!

Corinne Klaver op 15 december 2015 16:45

Interessant onderwerp.

Mijn ervaring is dat de rol van manager steeds verandert. De ontwikkelingen binnen een organisatie en in de markt vragen dat dergelijke profielen veranderen. Ook de koers die een bedrijf wil varen en de markt waarin gewerkt wordt, heeft er invloed op. Ik dat we niet zonder goede managers kunnen. Wat een goede manager is, lijkt afhankelijk van de omstandigheden zoals genoemd. Daar zullen de meningen over verdeeld zijn. In algemene zin denk ik dat het zinvol is dat er iemand binnen een organisatie is zich verantwoordelijk voelt voor een bepaald werkgebied. Zonder duidelijk lijnen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden kan een organisatie niet optimaal draaien.

Wat wordt de manager van de toekomst ?

Chris Stapper op 15 december 2015 16:45

Allen,

Erg leuk onderwerp om over te praten!

Ik belde net met een aanstaande blogger en toen ontstond de vraag in hoeverre de manager als 'baas' nog een gevolg is van het industriële tijdperk, waarin een ploegbaas vaak degene was die het beste wist hoe alles moest en mensen kon vertellen wat ze moesten doen, hoe het precies werkte, etc. De manager doet dit nu ook binnen de kennisintensieve organisatie, maar anders, meer begeleidend dan inhoudelijk. Misschien is ons stoeien met dit onderwerp nog een nasleep van de vroegere, meer autoriteit gerichte manager. En ook een overgangsfase van een beheersmatige naar een ondersteunende manager?

Martin Hendriks op 15 december 2015 16:45

Hoi Chris ea,

Inderdaad een leuk stuk, ook om over te praten.
Binnen het huidige paradigam lijken we dingen die nodig zijn, of waar mensen behoefte aan hebben, te verwarren met een persoon of rol of functie. Immers, het coordineren van zaken is niet per definitie rol- of positiegebonden. Het fenomeen dienend leiderschap vind ik heel mooi, echter schuilt hier het risico dat dit verwordt tot een discours over leiders en volgers, over dienen en heersen. Dan blijven we gevangen in hetzelfde stramien als baas en werknemer (lees: ondergeschikte). Dat er een koers dient te zijn, lijkt me helder. Echter, als je in een vreemde plaats iemand de weg vraagt, en hij/zij wijst je die weg. Blijf je hem/haar dan ook je leven lang volgen? Als iemand je bij mobiliteitsproblemen een kruk of rolstoel geeft (ondersteuning) blijf je daar dan ook aan verbonden? Of is tijd (tijdelijkheid) het ontbrekende of niet expliciete ingredient in de discussie over de toegevoegde waarde van een manager?

Met onbevangen groet,

Martin

Chris Stapper op 15 december 2015 16:45

Ha Martin,

Sterke reactie! Ik ben het met je eens dat dienend leiderschap misschien niet was waar ik naar op zoek was in mijn afsluiting. Dienend management was beter geweest, omdat daar wel het afdeling-overzicht etc. in zit, maar niet per se het leidinggeven of leiderschap.
Geldt voor leiderschap trouwens niet ook dat het niet rol- of positiegebonden is? Misschien is dit ook iets dat op basis van de situatie en de aanwezige personen kan ontstaan - meer dan dat het toegewezen kan worden?

Overigens ben ik erg benieuwd naar je idee van tijd als ontbrekende ingrediënt in de toegevoegde waarde van de manager, wat bedoel je hier precies mee?

Graag tot sprekens!

Chris

Martin Hendriks op 15 december 2015 16:45

Hoi Chris,

Met tijd als ingredient doel ik op de tijdelijkheid van managers, de rol van voorbijganger, en daarmee benadrukken dat de professional het hart van het bedrijf is. Of tenminste zou moeten zijn. Vanuit dit gegeven is de professional de vakman, degene die weet wat goed is en wat het goede doen inhoudt.
De rol (en toegevoegde waarde) van de manager wijzigt daarmee ook. Meer faciliterend, ondersteunend. Wellicht zelfs zo dat een manager per definitie staf is, en niet de lijn. Hiermee komt het besluitvormingsproces ook anders te liggen.
Het kan natuurlijk ook mijn fantasie zijn.

gr
Martin

Chris Stapper op 15 december 2015 16:45

Hoi Martin,

Dat zijn een paar mooie uitspraken: de professional is het hart van het bedrijf, de manager is staf. Allebei eigenlijk een discussie op zich waard!

Ik denk ook dat, in ieder geval voor kennisintensieve organisaties, de toekomst daar ligt. Bij organisaties waar heel gestandaardiseerde producten (denk lopende band) worden gemaakt, weet ik het niet zeker. Er is een mooie case van de gemeente Den Haag waar de schoonmakers zelf verantwoordelijk werden gemaakt voor het op peil houden van de schoon-heid van alle wijken: het verzuim ging omlaag en de werknemers ervoeren een trots dat zij 'Den haag schoon hielden', in plaats van 'routes reden in een wagentje'. Aan de andere kant vind ik het moeilijk om het autoriteit idee helemaal los te laten. Hoe sta jij in die tweedeling (kennis en productgericht leidinggeven)?

Je eerste blog kan bijna live!

Chris

Tony Brugman op 15 december 2015 16:45

Ha Martin en Chris,

Mooie zin Martin: "Met tijd als ingredient doel ik op de tijdelijkheid van managers, de rol van voorbijganger, en daarmee benadrukken dat de professional het hart van het bedrijf is."

Ik zou de manager misschien in een nog ander perspectief willen zien. Namelijk, wat gebeurt er als we de manager altijd onderdeel uit maken ván het team in plaats van de man/vrouw óp het team. Zie het als de equivalent van de speler/coach in het voetbal. En als we 'manager' meer als een tijdelijke rol gaan zien, betekent dit ook dat dit niet per se bij 1 persoon belegd hoeft te worden. Waarom niet rouleren? In feite combineer je daarmee de sterke punten van dienend/coachend leiderschap met zelfsturing in teams. Maar nu ik er zo over denk: is dit niet precies wat Valve al doet qua projectmanagement?

Plaats zelf een reactie