John de Leeuw is regional HR Director Benelux bij Parker Hannifin. Hij volgde een HBO P&A en MBA en een GPHR terwijl hij in het buitenland (Montreal, Canada) werkte. Na 20 jaar is HR nog steeds leuk: ‘het is de manier waarop je er zelf inkleding aan geeft’.
Wat zijn volgens u de belangrijkste HR onderwerpen voor de komende drie jaar in Nederland?
Ik ben verantwoordelijk voor de Benelux en mijn prioriteit ligt dan ook op dat niveau. De drie die er wat mij betreft uitspringen zijn flexibiliteit van arbeidsverhoudingen, pensioen problematiek en de employability van werknemers en hun verantwoordelijkheid daarin.
De afgelopen 12 maanden hebben we in Nederland moeten herstructureren. Dit is een mooi voorbeeld van de flexibiliteit in arbeidsverhoudingen. We hebben twee locaties in Italië die in dezelfde value stream zitten en in Italië kennen ze ‘short time working arrangement’, een soort deeltijd WW. De mensen in Italië komen tijdelijk in de WW. In Nederland gebruiken we de WW alleen in crisissituaties. Wat ik mis in arbeidsverhoudingen in collectieve regelingen is het makkelijk kunnen meebewegen in de business dynamiek. Dit zie ik als een element voor Nederland om ons verder op te richten om in de race te blijven ten opzichte van andere landen. Politiek zit daar achter hoe je in Europa een level playing field kunt creëren.
Pensioen problematiek is een issue voor de komende jaren in Nederland. De vraag is hoe we dit gaan oplossen, hoe we de mensen die langer moeten gaan werken duurzaam inzetbaar houden. Er heerst hier ook een perceptie probleem waarbij veel mensen willen, maar de business hier nog niet voor openstaat, daar kunnen we ook nog winst halen.
Employability ligt in het verlengde hiervan. Zeker in een periode van economisch herstel moet iedereen aan zijn employability werken, je eigen inzetbaarheid in de markt. Dit is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer, maar het initiatief ligt bij de werknemer, je moet niet wachten tot je baas zegt dat je op cursus moet.
Volgens mij maakt het niet eens zoveel uit of het werkgerelateerd is. Het gaat er om dat je bezig blijft je te ontwikkelen. Zo spreid je je risico en vergroot je je kansen op de markt – dat tweede is het belangrijkste. Zo laat je ook je doorzettingsvermogen zien, als je in moeilijke tijden bezig bent gebleven om aan jezelf te werken. Volgens mij is dat cruciaal.
Welke van deze ontwikkelingen staat voor u het hoogst op de agenda? Waarom?
Parker is sterk gegroeid door veel acquisities en vorig jaar is met name in Nederland en Frankrijk gekeken hoe we onze business performance in Europa kunnen verbeteren. Als gevolg hiervan zijn in Frankrijk en Nederland grote herstructureringen doorgevoerd. Bij Parker hebben we als waarden: loyalty, commitment, humbleness. Hierdoor hebben we veel collega’s die zo’n 30 of 40 jaar bij ons werken. Lifetime employment garanderen kan natuurlijk niet meer, nog los van of de jongere generatie dat wil. Aan de ene kant moet je de juiste balans vinden tussen een langduring commitment aangaan met mensen, aan de andere kant moeten medewerkers ook aan hun eigen employability blijven werken.
Moet dit vanuit HR gestimuleerd worden?
Je moet de tools ervoor aanbieden, je moet het blijven stimuleren. Daarnaast moet je er zorg voor dragen dat er uitvoering wordt gegeven aan het ontwikkelplan. De trajecten beginnen met je persoonlijke development plan, je begint altijd met een zelfassessment, je baas valideert dat en vervolgens bouw je een ontwikkelplan. Je blik moet op de toekomst gericht zijn, dat is cruciaal.
De werkgever zorgt voor de randvoorwaarden, qua infrastructuur en middelen om dat persoonlijke groeipad te bewerkstelligen.
Is er qua leiderschap op dit gebied een groot verschil met Noord-Amerika?
Ik probeerde daar altijd uit te leggen dat Europa niet één groot land is en dat er veel verschillen zijn. Over Nederland zei ik altijd dat Nederland een land is waar 16 miljoen mensen wonen en waar niemand eigenlijk de baas is. Dat heeft te maken met hoe we iedereen aansturen, ongeacht het niveau. Dat doen we al zo lang dat ik me soms afvraag of er wel zoveel veranderd is. Dat gevoel van gelijkwaardigheid is er nog steeds en de stijl van leidinggeven is daar natuurlijk op afgestemd.
Hoe wordt binnen Parker op deze trends ingespeeld?
Om de performance en employability te ondersteunen, hebben we een jaarlijkse beoordelingscyclus en houden we talentreviews, daar identificeren we potentials mee die we kunnen doorschuiven. Ons streven is steeds om mensen tot het eind van de rit op de goede manier in te zetten, op een waardevolle manier voor business en bedrijf.
Aan flexibiliteit hebben we hard gewerkt, net als aan de herstructurering. We zijn kleiner geworden, bekijken alles vanuit Europees perspectief. Het toverwoord is rationalization, dat doe je niet vanuit Nederlandse, maar vanuit Europese context. Je kijkt waar je je producten zo goedkoop mogelijk kunt produceren met behoud van dezelfde kwaliteit.
Hoe ziet u de toekomst van werving & selectiebureaus?
Ik probeer altijd een relatie op de bouwen met een beperkt aantal bureaus. Ik probeer altijd bureaus te vinden die op dezelfde golflengte zitten qua benadering en stijl – qua competenties moet het altijd goed zitten natuurlijk.
Vergeet ik nog even de elementen juiste man op de juiste plaats. Met name dat ondernemerschap, langdurige commitment met elkaar aangaan, zodat ik niet ieder jaar opnieuw de boodschap moet vertellen en de context moet creëren.
Een bureau beschouw ik soms als mijn P&O mannen in het veld. Die wil je langere tijd aan je binden. Binnen Parker is ondernemerschap belangrijk en dat zijn vaak kleinere businesses. Een bureau moet voor ons mee kunnen gaan in dat gevoel voor ondernemerschap. Je moet snappen als consultant of recruiter hoe het is om in zo’n omgeving te moeten werken en wat voor mensen daar bij horen. Net als dat mensen hier niet alleen op de harde kanten moeten matchen, er moet ook op de softe kant een link zijn tussen jou en de organisatie nu – en in de toekomst. Parker is daar zorgvuldig in en neemt daar ook de tijd voor. Een CV aftikken is natuurlijk makkelijk, maar dan ben je de juiste man of vrouw? Als je de shortlist zo short mogelijk weet te maken, dan heb ik daar veel belang bij.
Hoe ziet u de toegevoegde waarde van Expand?
Expand zit in een niche en brengt me het commitment dat ik zoek, zonder dat ik direct al mijn vacatures moet committeren. Ik denk dat jullie dat op een goede manier doen en ook een goed beeld hebben opgebouwd wat betreft het type mensen dat bij Parker past.
Wat voor internationale ontwikkelingen voeren de boventoon in het vormen van het HR beleid bij Parker?
Een hele decentrale aanpak. Je opereert binnen een matrixorganisatie. Er is een sterke focus op ’think global & act local’. De kracht van Parker is om zoveel mogelijk lokale markten te bedienen en vervolgens dat HR daarbij aansluit om dat te ondersteunen. Dat komt terug in de manier waarop aan HR vormgegeven wordt. Ik heb een country HR rol, bij herstructurering komen ze naar mij: hoe werkt dit in Nederland? Dat kan ik vervolgens op mijn eigen manier vormgeven, bijvoorbeeld meer als compliance officer, maar je kunt er ook voor kiezen om echt een business case te bouwen. Als ik dat niet had gedaan, had mijn baas niet gevraagd waarom niet.
Er is dus ruimte voor eigen inbreng. Maar die ruimte hebben anderen ook. Bij veel andere banen wordt ondernemerschap beloond. Iedereen die in een matrixorganisatie heeft gewerkt weet dat het niet altijd helder is wie welk besluit heeft genomen. Je moet echt een zelfstarter zijn, dingen op pakken, zelf in een project komen. Zo probeert Parker die internationale ontwikkelingen vorm te geven op lokaal of regionaal niveau.
U deed een GPHR opleiding in het buitenland, zijn daar andere eisen aan de opleiding van HR professionals?
Met name in Amerika en Engeland zie je dat het certificeren van groot belang is voor van HR mensen. Je kunt je certificeren als HR professional, GPHR (Global Professional HR). Het is een hele klus, zelfstudie op 5 domeinen en een examen van drie uur. In Nederland is dit nog niet zo groot, in Amerika heb je bijvoorbeeld het HR Certification Institute. Ik denk wel dat we in Nederland nog meer aandacht kunnen geven aan specialistische vervolgopleidingen voor HR professionals.
In het aangezicht van de huidige ontwikkelingen: waar zou de individuele (jonge) HRM’er zich op moeten richten in zijn persoonlijke ontwikkeling?
Zeker voor de industrie kan het procesdenken bij veel HRM’ers verbeterd worden. Ik mis soms elementen rondom scope van projecten, project- management skills, als je op moet leveren op 30-6, dan lever je op op 30-6. Bij internationale projecten weet je niet hoe het loopt, een datum is dan een best guess. Maar ik weet wel wat er gebeurt als ik de datum niet haal. Een hulpmiddel bij het verbeteren van proces- en projectdenken zou bijvoorbeeld een certificering van Green Belt zijn. Proces, voice of the customer, je moet met meerdere lenzen naar een probleemstelling kunnen kijken, dat dwingt je automatisch naar de business toe. Dat doe je met tools die de business kent en je zorgt dat je oplevert wat je op moet leveren. Je hebt dan ook de juiste discussie aan de voorkant en niet dat je moet zeggen ik haal het niet, het wordt twee kwartalen later.
Ook hier zie je dat pro-activiteit in de ontwikkeling een positieve bijdrage levert aan je kennis en niveau, diploma’s devalueren snel en je moet als professional je kennis op peil houden en vernieuwen. Je moet aan jezelf blijven werken.
De discussie over HR als business partner is een interessante. Om als Business partner gezien te worden, moet je zorgen dat je bij projecten komt die niet HR gerelateerd zijn. De business begrijpen, de taal van de business spreken dat maakt dat de business je ook ziet als een partner.
Het leuke bij projecten is dat vaak niemand weet hoe je het precies op moet pakken. Je krijgt een rol in een project op basis van geloofwaardigheid en krediet. Op basis van je resultaten krijg je projecten naar je toe. Niet over de vorm praten, maar over de inhoud en de resultaten, die zijn leidend, niet hoe je het noemt.
Dit interview is afgenomen in 2014.