Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

HR Community interview met HR Director Movares

2012

Ad van Beek is de HR directeur van Movares. Hij studeerde in ´87 af en begon zijn loopbaan bij Fuji, dat toen ´lichtjaren voorlag op het gebied van personeelsbeleid. Dat had alles te maken met de Japanse cultuur.´ Binnen Fuji groeide Ad snel door, tot hij bij GTI (nu: Cofely) ging werken. Bij GTI volgde Ad onder andere een MBA en runde hij een groot project om de arbeidsvoorwaarden binnen GTI de harmoniseren. Vanuit zijn functie bij GTI kwam Ad bij Movares terecht. Ad is getrouwd en heeft drie kinderen.

 

HR Community interview HR director Movares (HR Community interview HR Director Movares.jpg)

 

“Wij willen dat de menselijke maat cruciaal blijft” 


Wat is naar uw idee het belangrijkste HR thema van de komende drie jaar?

Het allerbelangrijkste is duurzame inzetbaarheid. Maar ik zie dat wel heel breed. Het betekent voor mij het willen en kunnen blijven werken in je huidige en toekomstige baan. Daar  zitten diverse aspecten en verantwoordelijkheden aan. Voor zowel de medewerker als voor de organisatie De organisatie moet in staat zijn naar de toekomst toe maatwerk te bieden. Maatwerk op wat de individuele medewerker op dat moment (loopbaan, levensfase) nodig heeft. Bij de medewerker rust de verplichting om zich bewust te zijn van hetgeen hij nodig heeft en daar ook actie op te nemen. Wij hebben hier een organisatie van 1200 hoogopgeleide professionals. Die weten uitstekend wat goed voor de klant en voor Movares is. Maar ze weten niet altijd even goed wat goed voor henzelf is. Uit een soort bescheidenheid die veel techneuten eigen is. Als  HR kun je de professional daar in helpen. Hij verwacht dat hij op basis van een gelijkwaardige arbeidsrelatie zijn werk kan doen. Hij heeft toegevoegde waarde te leveren aan de klant en daarvoor moet hij als professional zo goed mogelijk gefaciliteerd en ondersteund worden.

Hoe wordt dit faciliteren en ondersteunen in uw organisatie opgepakt?

Ik denk dat wij daar heel ver in gaan. Onze CAO zijn we aan het afbreken, want deze gaat uit van collectieve afspraken en ik geloof niet in “ one size fits all”. Veel p&o collega’s denken in instrumenten, zo van: 'we gaan een tool inzetten en dat collectief invoeren'. Forget it! Onze benadering betekent dat je onderscheid wilt en durft te maken. De OR reageerde daar in de eerste instantie op; dat betekent dat niet iedereen gelijk is. ´Dat is ook zo´, zeiden we, ´Niet iedereen is gelijk maar we behandelen wel iedereen gelijkwaardig´.

Mensen mogen individuele afspraken maken met hun leidinggevende, afwijkend van de CAO.

Bijvoorbeeld over mantelzorg. Maar we gaan dat niet in afspraken op papier zetten. We gaan uit van die volwassen arbeidsrelatie en stellen twee vragen aan de medewerker:

– Stel dat het je eigen bedrijf zou zijn, wat zou je dan doen?

– De afspraken die we maken, kunnen we die op de muur van de kantine hangen?

Als dat allebei bevestigend wordt beantwoord is het akkoord!

Wat voegen social media toe aan  het HR vakgebied?

Als je doelt op recruitment en netwerken dan voegt het natuurlijk veel toe, dan kun je niet zonder. Maar ik zie social media ook als een platform waarin je medezeggenschap kunt organiseren, bijvoorbeeld een arbeidsvoorwaarden platform. Ik geloof sterk in die community gedachte.

Ik heb altijd het idee dat het concept 'community' half marketing, half HR is.

Je hebt wel gelijk dat het half half is. Maar dat is ook niet erg. Communicatie moet stromen. Allerhande platforms en social media kunnen daar prima bij helpen. Ik geloof veel minder in de traditionele top-down communicatielijnen. Hoe wij communiceerden over sociale innovatie is de veenbrand constructie. Ons belangrijkste communicatiemiddel daarbij is de koffieautomaat. Laat medewerkers informeel praten over hetgeen ze bezig houdt. Maak het transparant en hou het weg bij de afdeling Communicatie die er een communicatieplan van willen maken. Maak gebruik van de informele, veel sterkere communicatiemiddelen.

Wij kiezen er bewust  voor om groei niet als doelstelling te hanteren. Wij geloven in de menselijke maat. Soms vergelijken we onszelf met een dorp. Alle geluk en verdriet wordt gedeeld in zo'n dorp. Je hebt actieve mensen en minder actieve mensen. Het is een werkende en samenlevende gemeenschap. Zo zou je je community in feite moeten organiseren.

Ik geloof heel erg in het organisch ontstaan. Waar zit energie, hoe breng je die in beweging? Soms, als het crisis is, moet je op het zeepkistje staan en zeggen: zo zit het in elkaar. Mensen hebben soms behoefte aan kaders. Maar die kaders mogen weer fluïde worden op het moment dat het weer beter gaat.

Hoe worden de economische ontwikkelingen, met name de crisis, verwerkt in uw HR beleid?

Als het crisis is moet je risico's proberen te reduceren. Dat proberen we open en eerlijk te doen. We hebben een reorganisatie gedaan. In maart bleken de cijfers niet goed te zijn. In april hebben we als directieteam afspraken gemaakt: hoe gaan we sturen. In april en mei is dat uitgewerkt. In mei is iedereen geïnformeerd. We hebben drie divisies teruggebracht naar twee, 14 leidinggevenden een andere rol gegeven. Zonder gedwongen ontslagen. We verwachten 500.000-1.000.000 te besparen en op 1 juli is het nieuwe organisatiemodel geïmplementeerd. Er waren geen klachten en we kregen een brief vanuit de OR, dat zij vonden dat ze er op een fantastische manier bij betrokken zijn geweest. Open, eerlijk en helder.

Het is niet zo dat we geen mensen ontslaan. Er moet wel toegevoegde waarde geleverd worden. Het is crisis, de boel staat in de fik. We hebben het zwaar in sommige markten. De hoofddiscussie is echter de investeringsagenda. Hoe en waar gaan we investeren in onze mensen? In opleiding, in instroom, het ontwikkelen van onze mensen. Kostenreductie, dat doen wij natuurlijk ook. Maar je kunt maar beperkt besparen: uiteindelijk heb je geen organisatie meer over. Dan heb je inderdaad geen kosten meer….en geen organisatie. We maken keuzes om soms geld te investeren, ook al gaat dat ten koste van de korte-termijn winst, omdat het uiteindelijk voor de organisatie beter is.

Onze doelstelling is winst tevredenheid. Geen winst maximalisatie. We willen voldoende winst maken om een leuk en prettig bedrijf te zijn. Nu en in de toekomst. Denken en werken haast als familiebedrijf. Waarom kunnen we dat? 70% van de aandelen ligt bij medewerkers. Geen Angelsaksische overtuiging, of beurs waar we steeds betere resultaten moeten laten zien.

Dat  belemmert mijns inziens veel beursgenoteerde bedrijven. Als de aandeelhouders denken: ik wil nu rendement, dan houdt het gewoon op en wordt de top naar huis en de productie naar een laag-loon land uitbesteed. Hoezo investeren in mensen. Boeien & Binden?!.

Is de HRM’er als business partner dé stap om HR 'aan tafel’ te krijgen?

Dat vind ik zo'n stomme discussie. Toen ik de eerste week binnen was zei mijn directeur tegen mij: ik wil niet dat HR aan de directietafel komt. Dat was vroeger zo, maar iedereen (ict, communicatie, marketing) wil graag aan tafel meepraten. En ik zei: 'ik begrijp dat heel goed, ik ga niet aan tafel zitten waar ik geen toegevoegde waarde hebben. Maar laten we over een half jaar evalueren. Als ik mijn werk niet goed kan doen omdat ik niet aan tafel zit (of jij niet), dan moeten we dat opnieuw tegen het licht houden'. Samen met de Directie hebben we vervolgens de herfinanciering van Movares vormgegeven. Ook over die onderwerpen wilde ik graag meepraten en kon ik waarde aan de discussie toevoegen. Waarop de directievoorzitter zei: 'Jij bent integraal deel van mijn team.' En de discussie is nooit meer teruggekomen. Als je niet aan tafel zit, heb je blijkbaar te weinig toegevoegde waarde. Daar is je functienaam niet relevant in.

Waarom ziet de lijnorganisatie binnen uw bedrijf HR als business partner?

Omdat wij die waarde dus toevoegen. Wij zijn een techneuten organisatie. We verdienen geld met inhoudelijke kennis. Dat is de toegevoegde waarde van een adviesbureau aan een klant. Anders kunnen ze het net zo goed zelf. Maar die kennis bevindt zich in een steeds complexer wordende context, dat besef is er wel. Maar het omzetten in ander gedrag of een andere houding, dat is niet zo gemakkelijk. Daar kunnen wij een prima rol in spelen.

Ik vind het de kunst om niet te komen met een cursus of opleiding. Je moet je druk maken over hoe mensen leren in je organisatie. En daar moet je op aansluiten. Als dat voor 70% gebeurt op de vloer, van elkaar. Doe dat dan ook! En ga niet wapperen met een cursus. Ga nadenken over hoe ga je dat kan doen. Hoe krijg ik dat andere gedrag in zo'n projectteam? Hoe krijg je die leercurve steiler?

Hier zijn allemaal professionals die zelf veel kunnen bedenken. Dus verbindt het aan elkaar. De kerntaak van HR is verbinden.

Behalve verbinden moet je snappen wat er gebeurt in de wereld en dat vertalen naar je organisatie. Je moet kennis en kennissen aan elkaar verbinden in allerlei vormen. De derde uitdaging is getting things done. Hoe zet je dingen vanuit theorie en analyse om in gedrag. Hoe verander je cultuur in ander gedrag? Dat is wat ons HR professionals bezig moeten houden.

Welke rol ziet u voor W&S bureaus in de toekomst? Wat zijn de voornaamste kansen en bedreigingen?

De markt gaat van vast naar flexibel. ZZP en vast gaan door elkaar lopen. Het is zaak dat bureaus nadenken over hun model. Bedrijven kunnen zelf via social media en platforms hun kandidaten vinden. Dus het wordt vooral een broker-achtige rol. Waarbij je met de juiste tools, systemen, kennis en kwaliteiten een zo goed mogelijke match maakt. Daar zit toegevoegde waarde. Je wordt een soort partner in de co-creatie van personeelsstromen.

Werkt u bewust aan en met uw employer brand? Hoe is dit brand ontstaan?

We hebben een naamsbekendheid van 0,02%. en dat wordt niet beter want we zijn een business to business organisatie. We zijn een ingenieursbureau en mensen hebben daar een vaag beeld bij. Ik weet niet wanneer je voor het laatst een spoorlijn of een stuk snelweg hebt besteld, maar dat gebeurt niet zo gek vaak.

Dat gaan we vooral niet oplossen door tonnen te steken in arbeidsmarktcampagnes of brandingachtige dingen op de oude manier.

Mijn insteek was: ik zorg dat wij een personeelsbeleid voeren, waar je als professional bij wilt horen. Het moet werken als een magneet. Het resultaat van die inspanningen was dat we beste werkgever zijn geworden (twee jaar geleden, red.). Onze eigen medewerkers zijn onze beste ambassadeurs. In de tijden dat we 150-200 man zochten kwam minstens de helft via onze eigen medewerkers.

Gaven jullie een referral fee?

Ja die kregen ze wel. Maar meer symbolisch. Een weekend Parijs, dat soort dingen. Je moet daar voorzichtig mee zijn, je moet willen dat mensen vanuit hun enthousiasme werven – en niet om het geld.

 

Bekijk ook onze andere HR Community interviews!