Riemer Fokkema is een Bourgondische Fries, ging ooit in Maastricht studeren en werken, kwam daar zijn huidige partner tegen en heeft nu drie kinderen. Zijn passie zit in twee dingen: het tot leven brengen van de strategie van de organisatie en – daar aan gekoppeld – zijn geloof dat dit gebeurt vanuit het spel van en de interactie met mensen. “Cultuur ontstaat vooral vanuit de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Dat leidt niet alleen tot goede resultaten, maar ook tot een goed gevoel bij die resultaten.”
Wat zijn de hoogtepunten uit uw carrière? Hoe bent u gekomen waar u nu bent?
Ik denk dat er in mijn carrière drie bepalende dingen zijn geweest.
Allereerst had ik het geluk dat ik bij DSM kon beginnen. In die tijd investeerden ze heel veel in opleiding en daarbij kreeg ik ook hele goede coaching van mijn toenmalige baas. Ik denk dat dat een gezond fundament is geweest voor mijn carrière in HR. Begrip van de business hielp hier ook bij. In de bedrijven waar ik werkte, heb ik de kans gekregen om een aantal technologische opleidingen te kunnen doen voor niet-technologen.
Op mijn 28e kreeg ik de kans om deel uit te maken van het MT van een joint venture. Daar heb ik geleerd een strategie tot leven te brengen. Met het MT en de belangrijkste stakeholders in de organisatie heb ik de koers herijkt en een strategie uitgestippeld. Daar kreeg ik een belangrijke rol in vanuit HR en zo heb ik gezien hoe belangrijk het is dat al die verschillende functies in een bedrijf op een goede manier met elkaar samenwerken en hoe ze elkaar aanvullen. Dat is heel bepalend voor het succes. In die organisatie is dat goed gelukt en hebben we de strategie tot leven gebracht, ook op de werkvloer. Dit leidde tot fantastische financiële resultaten en ook tot resultaten op het gebied van veiligheid, milieu en een positieve werksfeer. Hierdoor konden we veel gemakkelijker veranderingen realiseren. Toen heb ik een sabbatical genomen en heb ik twee jaar door Afrika gereisd.
Vervolgens ben ik opnieuw bij DSM begonnen, toen het net overgenomen was. Zo kreeg ik in de operatie te maken met integratie – ik zat er echt midden in. Door verschillende omstandigheden was ik uiteindelijk de enige die overbleef uit een team van 5 leden. Dan moet je proberen het toch draaiende te houden en komt er ineens heel veel op je af. Daar heb ik ontzettend veel van geleerd, maar het is een harde leerschool geweest. Zonder die ervaring zou ik nu niet zo stevig in mijn schoenen staan en op een steeds hoger niveau steeds meer ballen in de lucht kunnen houden. In zo’n situatie wordt je door de realiteit gedwongen te handelen. Je moet dan steeds proberen je hoofd koel te houden. In die job heb ik ook steeds meer geleerd hoe je verschillende interventies in een stadium kunt gebruiken om impact te krijgen op de business. Ik denk dat dat een kunst is die je in HR echt moet verstaan. Het is nooit één project of ding dat maakt dat de business een stap kan maken. Het is altijd een match tussen meerdere interventies op meerdere processen. Van het verschuiven van mensen, tot het werken met teams en de ontwikkeling daarvan. Wat er maar nodig is om de bottlenecks te verhelpen.
Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op internationaal gebied die de business in uw organisatie beïnvloeden?
Op business is dat absoluut continue en snelle technologische vernieuwing. Snel, fundamenteel en continu. Dat is absoluut de bepalende factor. Het is heel uitdagend om in deze business voorop te blijven lopen.
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor HR om de business te ondersteunen?
Ook technologische ontwikkeling. Mensen werken hier in Nederland lang en dat geldt ook voor deze industrie. Om scherpte te blijven houden en mee te gaan in ontwikkelingen moet je voorkomen dat ze een ‘dat weet ik eigenlijk allemaal wel’ houding innemen. In Europa is het grootste probleem niet de vergrijzende populatie, maar het continu scherp houden van mensen, omdat ze vaak al lang in een bepaalde job zitten. In alle opzichten is het continu een uitdaging om medewerkers fit en gemotiveerd te houden voor hun job en hun ontwikkeling.
Is er voor jullie sprake van een ‘war for talent’?
Ik moet je eerlijk bekennen: tot nu toe valt het me mee. Voor de jobs die we hebben, vinden we redelijk makkelijk de juiste mensen. Dit hangt ook van je referentiekader af. In 2007 konden medewerkers tot op het laatste moment bepalen wat ze wilden, dan had je iemand een voorstel gedaan en koos hij toch voor de concurrent, dat gebeurde regelmatig. Dat is nu nog niet het geval, er is wel schaarste, maar we komen nog steeds relatief snel aan de juiste mensen.
In Azië is het wat anders, daar is de schaarste duidelijk zichtbaar. Ik weet niet of dat alleen met de feitelijke schaarste te maken heeft, heel simpel gezegd: daarvoor zijn er teveel mensen in Azië. Het heeft ook te maken met gecreëerde en gepercipieerde schaarste. Je kunt er ook voor kiezen om iemand met minder ervaring aan te nemen en er dan geld in te steken om hem heel snel op te leiden. Dat talent moet er zijn, als je zoveel mensen hebt. Er zijn nog zoveel mensen en talenten onbenut. Dit vraagt je op een heel andere manier naar talenten en de ontwikkeling van mensen te gaan kijken.
Amerika is wel spannend. Ik denk eerlijk gezegd dat het qua talent daar het meest gespannen is. In de Bay area wordt heel veel talent naar organisaties toe getrokken voor absurde pakketten. Dit vraagt de nodige creativiteit om aan de juiste mensen te komen.
Hoe ziet u de toekomst van werving & selectiebureaus?
Ik denk dat dit gebied heel sterk gaat veranderen. Er zit een sterke segmentatie in, social media, vacaturesites etc. waardoor je als bedrijf veel meer aan virtuele voorselectie kunt doen. Natuurlijk kunnen bureaus daar een rol in spelen, wij zijn bijvoorbeeld niet een organisatie die de kritische massa heeft om daar een eigen capaciteit in op te bouwen. Ik denk dat het speelveld veel internationaler wordt, want je kunt dit allemaal internationaal aanpakken. Gisteren sprak ik iemand die vanuit hier een project in Algerije doet met 70 mensen. De eerste stappen gebeuren allemaal via Skype en LinkedIn.
Ik denk dat dat de toekomst gaat zijn en bedrijven die daar met vernieuwde concepten op inspelen zullen het gaan maken. Daarnaast blijft de kunst van het koppelen van mensen aan organisatie bestaan. In die zin denk ik dat er altijd een rol blijft weggelegd voor de rasechte matchmakers.
Hoe ziet u de toegevoegde waarde van Expand?
In dat stukje personal – en organisational – matchmaking. Goed begrip van de context van de rol waarvoor je iemand nodig hebt en dat weten te koppelen aan een sterk persoonlijk en specialistisch netwerk. Jullie maken snel de vertaalslag van wat de organisatie nodig heeft naar wat voor persoon daar past.
Wat voor internationale ontwikkelingen voeren de boventoon in het vormen van het HR beleid bij ASM (en eventueel: voor Ulrich is outside-in denken zeer belangrijk voor HR: hoe vertaald dat zich naar de praktijk?)
Wat Ulrich betreft: de hele wereld is aan de haal gegaan met het HR Business Partner concept, terwijl hij daarna een veel completer concept heeft gelanceerd. De HR Player (over dit concept volgt zeer binnenkort een blog, red. Riemer was zo vriendelijk om ons de paper aan te reiken).
Daar heb ik veel meer mee, het is een complexer concept, maar Veel dynamischer dan het business partner concept. Dit sluit meer aan op mijn realiteit en visie van het spel spelen.
Wat te weinig bij huidige HR Business Partner aan bod komt is het managen van relaties. In Europa zeker, maar ook in steeds sterkere mate in Azië en Amerika, heb je als HR met industrial employee relationships te maken, de OR, vakbonden, overheid, industry etc. Dat is aan het veranderen, maar nog zeker niet verdwenen. Capaciteit op dat vlak blijft heel belangrijk. Ik zie steeds meer HR mensen die dat missen. Dit geldt overigens ook voor essentiële capaciteiten op Compensation&Benefits&Policy gebied missen. Ook daarin is veel blijvende toegevoegde waarde te creëren, naast talentmanagement en organisational development. Organisaties hebben baat bij beide kanten: de hardere kant van HR en de politieke kant van HR.
Waar ik de meeste ontwikkelingen zie is op het gebied van learning en development. HR kan zich daarin ontwikkelen en er gebeurt daar ook veel op wetenschappelijk gebied. Er komen steeds meer sophisticated tools en technieken vanuit de wetenschap en semiwetenschap die je kunt inzetten voor HR practices, dat is echt anders dan voorheen.
Wat zou de Europese of Nederlandse politiek nu direct moeten vervangen?
De politiek in Nederland zit op de goede weg; flexibiliteit van de arbeidsmarkt is absoluut belangrijk. Het zou niet uit moeten maken of je vast of flexibel voor een bedrijf werkt, maar in het benefitstelsel zoals dat in Nederland werkt maakt dit wel verschil. Wij hebben allerlei regelingen qua pensioenopbouw – dat zou onafhankelijk van bedrijven moeten worden opgebouwd en persoonsgebonden moeten zijn. Daardoor kun je enorme stappen maken in flexibiliteit en mobiliteit, Europa loopt hierin ver achter op Amerika en Azië.
En je pensioen stapelt zich op, je krijgt zo en zoveel meer als je langer bij een organisatie blijft. Er zit een mechanisme in waarbij het stimulerend werkt om toch maar te blijven, ook als je geen zin hebt en niet productief bent of je juist beter zou kunnen ontwikkelen in een andere organisatie. En dat is de ellende die je tegenkomt in reorganisaties.
Een ander belangrijk punt is dat we leuk met elkaar bedacht hebben dat we langer door moeten werken, maar de praktijk niet hebben veranderd. Wat dóen we om mensen tot hun 70e door te laten werken? Want het is eerder uitzondering dan regel dat mensen zo lang aan de slag blijven. Het is een cultuurprobleem, veel complexer dan alleen de pensioenleeftijd. Ik heb er geen antwoord op, maar dit is iets waar de politiek, bedrijven en vakbonden zich meer mee bezig zou moeten houden.
In het aangezicht van de huidige ontwikkelingen: waar zou de individuele (jonge) HRM’er zich op moeten richten in zijn persoonlijke ontwikkeling?
Mouwen opstropen en aan de slag. Veel jongeren zijn namelijk qua IT skills goed uitgerust. In opleidingen zijn ze veel bezig met het meegeven van beïnvloedingsvaardigheden, als het goed is in ieder geval. De betere opleidingen slagen er ook in om ervoor te zorgen dat basiskennis van wetgeving en Compensation&Benefits op orde zijn. Die voorwaarden waren er in mijn tijd nog niet zo, maar zijn nu beter ingevuld.
Dan gaat het volgens mij om exposure. Zorgen dat je in de goede situatie terecht komt en niet blijven hangen in het theoretische. Aan de slag met de manager, cases, dingen voor elkaar krijgen. Theoretische modellen maken, dat kunnen heel veel mensen tegenwoordig in HR. Maar echt een case oplossen, zodanig, dat een medewerker en een manager daar tevreden uitkomen? Dat zijn er al veel minder.
Dit interview is afgenomen in 2015.