Binnen de wereld van HRM is een aantal uiteenlopende trends te onderscheiden. Een overkoepelende gedachte hierbij is dat werkende professionals steeds meer de regie over zichzelf nemen. Niet alleen sturen zij hun eigen ontwikkeling met het zogenaamde ‘persoonlijk leiderschap’, zij nemen ook steeds vaker het heft in eigen handen qua ondernemerschap. Dit heeft tot een grote verandering geleid in arbeidsrelaties. Zo is sinds het begin van deze eeuw het flexwerk begonnen aan een reusachtige opmars. Professionals werken niet langer voor een baas, maar gaan aan de slag als zelfstandige zonder personeel (ZZP-er) en laten zich inhuren als interimmer of gedetacheerde. Organisaties die bij de tijd willen blijven, zullen ongetwijfeld werken met dit soort werknemers die niet in loondienst zijn. Ook hoger opgeleiden beginnen massaal voor zichzelf.
Ondanks de afname van de flexmarkt afgelopen jaar, lijkt de huidige economische situatie de opmars van deze arbeidsrelaties te versterken want de flexmarkt trekt zich vooralsnog weinig aan van de recessie. Het gebruik maken van flexkrachten is immers een uitstekend middel om de crisis door te komen. Voor organisaties is dat mooi, want het maakt wendbaar en beperkt de personeelskosten op een schommelende markt waardoor men crisisbestendig wordt. In tijden als deze lijken bijvoorbeeld ZZP-ers daarom het ei van Columbus om de crisis te overleven. De kosten worden beperkt en het ontbreken van verplichtingen maakt het in moeilijke tijden mogelijk op personeel te bezuinigen. Maar houden organisaties wel voldoende rekening met de risico’s die een dergelijke werkwijze met zich meebrengt? Het mes snijdt namelijk aan twee kanten; ook de flexwerker heeft minder verplichtingen. Waar gaat alle kennis van extern ingehuurd personeel naartoe als binnenkort de economie hersteld is en door de krapte op de arbeidsmarkt de flexmarkt herleeft?
De flexmarkt is niet meer weg te denken in het bedrijfsleven. Logisch, want veel ZZP-ers genieten van de financiële voordelen en vrijheid over de indeling van hun tijd. Ook wordt verwacht dat na de crisis het werk voor het oprapen ligt. Door de toenemende krapte op de arbeidsmarkt zullen deze mogelijkheden alleen maar groeien na wederopstanding van de economie. Zo zullen flexkrachten veel meer opties hebben op de arbeidsmarkt, en eerder geneigd zijn de inlenende organisatie te vertrekken. Organisaties die al veel werken met flexverbanden zullen dit risico kennen en ongetwijfeld maatregelen genomen hebben om te zorgen dat kennis van flexkrachten niet verloren gaat. Wellicht zijn er ook veel organisaties die de flexmarkt als oplossing hebben aangegrepen om de crisis te overleven en nog onervaren zijn in het waarborgen van ‘flex-kennis’. Welke plek in de organisatie krijgt flexwerk na de crisis, en hoe kun je verlies van kennis voorkomen? Veel organisaties houden hier onvoldoende rekening mee en komen voor onaangename verassingen te staan.
In eerste instantie ziet men dus alleen de genoemde voordelen. Organisaties die geen rekening houden met de nadelen komen in de problemen. Pas als een flexkracht vertrekt blijkt dat er te veel expertise buiten de organisatie gelegd is. Een aantal organisaties is hierin doorgeslagen, door zich enkel op de kernactiviteiten te richten en voor de rest extern in te huren. Zo is het heel normaal dat er in de ICT-branche een derde van alle werkzaamheden door extern personeel uitgevoerd wordt. Ook callcenters staan erom bekend deze werkwijze te hanteren. De overheid steunt dit, want deze werkwijze is met name een resultaat van de nog slechts 10 jaar oude Wet Flexibiliteit en Zekerheid.
Wat kan een organisatie er aan doen om ervoor te zorgen dat men de kennis van flexkrachten in huis houdt? Het begint met tijd hierin te steken. Te veel organisaties accepteren het hoge verloop van flexwerkers. Het hoort er volgens hen gewoon bij. Dit is een fundamentele fout want het is wel degelijk mogelijk om flexkrachten te binden.
Een hele goede eerste stap om hierin te zetten, is in flexkrachten te investeren. Dit staat recht tegenover de houding die veel organisaties nu hebben. Je maakt immers gebruik van flexkrachten om je niet bezig te hoeven houden met allerlei HR-instrumenten als scholing. Bovendien weet je nooit wanneer een flexkracht ergens anders gaat werken, met jouw investering in zijn kennis! Toch heeft investeren in flexwerkers een aantal goede redenen. Flexkrachten moeten zoals de naam al zegt flexibel zijn. Dit betekent dat zij constant nieuwe kennis moeten opdoen om aantrekkelijk te blijven voor opdrachtgevers. Het belangrijkste ‘wapen’ van de ongebonden werknemer is dus hun aanwezige kennis en ervaring. Als je hier als inlener bij ondersteund, creëer je een grote mate van binding. Want ook als flexkracht is het erg fijn als een inlenende organisatie bereid is om extra te investeren in inzetbaarheid. Bovendien is een breder inzetbare flexkracht met meer kennis ook voor de opdrachtgever een goede investering.
Maar het is natuurlijk veel makkelijker om anderen in flexkrachten te laten investeren en ze dan bij de concurrent weg te kopen. Als dat lukt, want het vooruitzicht in investering zal voor veel flexkrachten aantrekkelijker zijn dan een zak geld, kennis is tenslotte essentieel voor hen. Maar stel dat men een uitstekende interimmer kan bemachtigen van de concurrent door hem meer geld te bieden. Wat voor relatie schept men daarmee met de flexkracht? De relatie tussen werkgever en werknemer is er een van wederkerigheid. Als deze wederkerigheid alleen uit werken voor geld bestaat, is het contract tussen partijen enkel een freelance-, uitzend of ZZP-overeenkomst. Het psychologische contract ontbreekt. Hoewel dit contract niet tastbaar is en geen juridische waarde heeft, is het van groot belang voor de arbeidsrelatie. Als de waardering die men krijgt enkel financieel is, zal men eerder op zoek gaan naar een werkgever die ook aandacht besteed aan opleidingen of doorgroeimogelijkheden. Zo kan het psychologisch contract een veel grotere impact hebben op de relatie met de werkgever dan een daadwerkelijk contract. Dit is in de HR-wereld al algemeen geaccepteerd, maar het belang van het psychologisch contract lijkt nog moeilijk door te dringen naar de flexmarkt. Investeren in dit psychologisch contract door geld en mogelijkheden te realiseren voor flexkrachten en tijd aan hen te besteden is het belangrijkste middel om te voorkomen dat de concurrentie ze wegkoopt met extravagante lokmiddelen.
Ook is het belangrijk om na te gaan wat de redenen zijn tot verloop, niet alleen van de ‘eigen’ werknemer maar dus ook van de flexkrachten. Een hoog verloop onderzoeken en knelpunten aanpakken, zal ook haar effect hebben op het externe personeel. Enkele bijkomstigheden als het waarborgen van continuïteit in de organisatie zijn daarbij mooi meegenomen. De instrumenten die men gebruikt voor de binding met eigen personeel kunnen daarom ook uitstekend toegepast worden om flexwerkers te binden. Wel dient er een expliciet beleid te zijn voor flexwerkers omdat bij hen vooral de nadruk ligt op het opleiden en in hen investeren.
Zoals al eerder genoemd gaat ook het bovenstaande weer in tegen het idee achter flexkrachten. Waarom zou men ook voor flexkrachten rekening moeten houden met het binden, het idee erachter is toch juist het tegenovergestelde? Dat men onafhankelijk van elkaar blijft en er hierdoor een flexibele schil om de organisatie zit. Als men op zoek was naar vastigheid zou men toch net zo goed zelf personeel kunnen werven?
Het is begrijpelijk voor organisaties om zo over flexkrachten te denken. Maar dan vergeet men één ding: de detacheerder heeft ook een taak in dit geheel (of in het geval van ZZP-ers de werknemer zelf). De instelling die de werknemer detacheert heeft ook belang bij het hele proces van binding van flexkrachten. Als er in de flexkracht geïnvesteerd wordt is dat voor elke partij interessant. Voor de detacheerder (hoger niveau professionals, grotere opbrengst, breder inzetbare flexkrachten) voor de flexkracht zelf (meer kennis, hoger inkomen, aantrekkelijker werk) en voor de inlener (beter gekwalificeerd personeel, het scheppen van een psychologisch contract). Daarom is binden van flexkrachten niet iets waar je als organisatie alleen voor staat. Men mag ook van de ZZP-er of detacheerder verwachten dat er actief aan dit proces meegewerkt wordt. Niet alleen beschikt men zo over een partner die mee kan helpen om beter inzetbaar personeel te realiseren, het biedt ook mogelijkheden om kosten te delen. Zo blijft het aantrekkelijk om expertise buiten de organisatie te leggen en op deze manier zekerheid te combineren met flexibiliteit.
Het is dus een grove fout om flexkrachten te blijven behandelen als slechts middelen om de crisis door te komen. Voor nu lijkt deze manier zijn vruchten af te werpen, maar ernstig kennisverlies en de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt lijkt een dodelijke combinatie voor de langere termijn. De slimme organisatie maakt niet alleen ruimte voor aandacht en ontwikkelkansen van de flexkrachten, maar investeert ook in regelmatige evaluatie en beoordelingsmomenten. Hiermee worden flexkrachten ook betrokken in de binding van personeel. Zowel de flexkrachten zelf als de detacheerders zijn belangrijke spelers in het vormgeven van dit proces. Met de voorgestelde strategie wordt de flexmarkt op een andere manier benaderd, iets dat zeker in de toekomst erg belangrijk zal worden.
Frank Kortland is een student van Fontys Hogescholen
Literatuur
– F. Kluytmans, Leerboek personeelsmanagement (2005). Wolters Noordhoff. Hoofdstuk 7 & 14
– Martin Althoff, “Verlengstuk van personeelszaken”. Transport & Opslag, juni 2007
– Jeroen Bos, “Kwestie van maatwerk. Wat is de juiste vast-flexratio?”. P&O-Actueel, juli 2008.
– Jolanda van Zwieten, “Professionalisering flexmarkt stelt P&O’ers voor problemen. Braindrain”. Personeelsbeleid, november 2009.
– Michel van Deursen, “We moeten investeren in het binden van mensen.
Verloop is géén vanzelfsprekendheid!” April 2006. Geraadpleegd 19 november 2009.
http://www.itoklantenservicecentrum.nl/wb/media/experts/tempoteam.pdf
Geef een reactie